Контроллинг в РФ

     В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

     Другие  университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

     Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

     Контроллинг в США

     Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

     Многое  из того, что традиционно ассоциируется  с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности  вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры  вовлечены в значительно больший  круг бизнес - операций.

     Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового  учета, наполнение основных компонентов  информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют  ответственность за финансовые системы  предприятия, аспекты финансового  менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие  функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто  финансовая деятельность: счета к  уплате, фиксированные активы, общий  бухучет и так далее» [4].

     Также легко идентифицировать несколько  дополнительных обязанностей контроллера  в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают  контроллеры, тесно связанные с  функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных  штаб-квартирах.

     Бизнес  и конроллинг

     Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся  ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь  партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы  активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком  многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения  своих функций, в то время как  на практике требуется расширение сервисных  функций высшему руководству  в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более  эффективном управлении персоналом.

     Традиционно американские контроллеры рассматривались  как «люди чисел», успешно выполняющие  эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру  необходимо адаптироваться к существенно  отличающимся требованиям, которые  включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры  должны выработать навыки, которые  включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического  видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми  характеристиками процесса, приобретать  навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

     Ниже  приведен перечень основных методов  и инструментов контроллинга, которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

     1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

     2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

     3. Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

     4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

     5. Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

     6. Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

     7. Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

     Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые  контроллерам в Америке 

     C конца 1980-х годов многие исследования  выявили ЗНС, необходимые для  успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде.  Результатами исследований стали  рекомендации для начинающих  профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

     Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому  Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

     1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994): Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

     Бюджетирование;

     Калькулирование себестоимости продукции;

     Управление  активами;

     Консолидированная отчетность;

     Управление  оборотным капиталом;

     Стратегическое  управление издержками;

     Контроль  и оценка эффективности;

     Создание  информационных систем.

     Наименее  важными ЗНС были:

     Расчет  подоходного налога для физических лиц;

     Внешний аудит;

     Деятельность  государственных и некоммерческих предприятий.

     Исследование  сформулировало 3 основные рекомендации:

     Определить  направление развития специализации  «Управленческий Учет».

     Укрепить  взаимоотношения между корпоративной  Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.

     Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных  заведениях разработать соответствующий  учебный план для специализации  «Управленческий Учет».

     2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996): На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

     Деловая этика;

     Умение  слушать;

     Использование компьютеризированных баз данных;

     Аналитические способности;

     Глубокое  понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

     Кроме того, исследование выявило несколько  ЗНС, которые станут очень важными  в будущем:

     Расчет  прибыльности клиента и продукта;

     Оптимизация процессов;

     Оценка  деятельности;

     Долгосрочное  стратегическое планирование (видение);

     Компьютерные  системы и операции.

     3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999): Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

     Бухгалтерские системы и финансовая отчетность

     Консолидированная отчетность

     Учетная политика

     Краткосрочное бюджетирование

     Учет  по проектам

     Отчетность, регламентируемая законодательством 

     Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

     Внутренний  консалтинг

     Долгосрочное  стратегическое планирование

     Компьютерные  системы и операции