Инновационные стратегии

     Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш).

     Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России – это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

     Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

     Стратегия мелких фирм.

     Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи «проволочный» превращается в глобальный телекоммукационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

     Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

     Комбинация стратегий

     Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В данной работе были рассмотрены следующие виды инновационных стратегий:

5.      Виолентная стратегия. Этот вид стратегии характерен для крупных компаний и предприятий, являющихся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства. На их долю приходится до половины всего ВНД и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

6.      Патиентная стратегия. Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой.

7.      Эксплерентная стратегия. Рискованные прорывы в ранее неизвестные или малоизвестные области знаний в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы-экплеренты, в основном небольшие по размеру организации. Их главная роль в экономике – инновации в области создания принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо к виолентной, четко обозначив свою миссию.

8.      Коммутантная стратегия. Типична для мелких и малых организаций. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:

1)     высокая эффективность управления и прозрачность производственно-хозяйственной деятельности;

2)     хорошая приспосабливаемость мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;

3)     низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;

4)     легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

5)     поддержка государства и/или местных органов.

     Таким образом, экономика России сможет занять достойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами.

     При этом, в настоящее время в России уже наблюдаются следующие тенденции в сфере науки и инновационного бизнеса (2011г.):

1.      Постепенно нарастает активность иных, помимо государственных, агентов инновационного процесса. В Москве прошел III ежегодный конгресс Национальной ассоциации бизнес-ангелов, а в Санкт-Петербурге – форум «Инновации для бизнеса» (2011г.). Участники ежегодной инвестиционной конференции Global Nechnology Symposium в Калифорнии высказали мнение о том, что «венчурный рынок в России находится на начальной стадии развития, и над имиджем страны фактически никто не работает». Венчурный фонд Softline Ventures Partners сообщил о намерении инвестировать в российские стартапы $10 млн до конца 2011 года.

2.      Уже сформировавшиеся компании проявляют и постепенно переносят акцент своих интересов с инфраструктурных проблем на кадровый. Как отметили представители компаний ABBYY, «Лаборатории Касперского» и Фонда «Сколково» на круглом столе «Конкурентоспособность и перспективы России в современном IT-пространстве», кадровый дефицит побуждает российскую IT-индустрию сотрудничать не только с вузами, но и со средней школой, поскольку уровень знаний абитуриентов не позволяет готовить из них квалифицированных инженеров. В качестве отдельной проблемы выделены социальные установки российских студентов, побуждающие работодателя к участию в процессе воспитания будущих работников.

3.      Заметно активизировались «инновационные олигархи». Так, Михаил Прохоров продолжает развивать свой имидж венчурного капиталиста по двум основным направлениям – совместное с «Роснано» предприятие по производству светодиодов «Оптоган» и «Ё-Мобиль», пробный образец которого был предоставлен на тест-драйв Владимиру Путину. Михаил Абызов с партнерами по проекту Digital October создают венчурный фонд на $300 млн – деньги будут привлечены в течение нескольких лет и инвестированы в стартапы. А владелец АФК «Система» Владимир Евтушенков сообщил о соединении своихвысокотехнологичных активов в единой компании «РТИ-Ситроникс» для удобства продвижения ГЛОНАСС и получения оборонных заказов. Также в интернет-магазине оператора сотовой связи МТС появился первый смартфон, использующий возможности российской навигационной системы ГЛОНАСС (хотя дата начала продаж – 1 апреля – выглядела не вполне удачной с имиджевой точки зрения). Кроме того, «Ситроникс» выиграл тендер правительства Москвы на создание интеллектуальной транспортной системы (ИТС) для борьбы с пробками и обеспечения безопасности движения. Наконец, глава совета директоров ООО «Корпорация «Биоэнергия» Давид Якобашвили переориентируется на продвижение инноваций в ТЭК. Он полагает, что перевести большую часть нашей энергетики на торф было бы разумно, своевременно и оправданно для будущих поколений, особенно если учесть, что рост цен на газ провоцирует и рост тарифов ЖКХ. [10]

     Таким образом, можно сделать вывод, что российский бизнес уверенно держит вектор в направлении инновационного стратегического развития, что не замедлит сказаться на ускорении перехода ориентации экономики России с сырьевой на инновационную.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Курс экономической теории, А.В. Сидорович, учебное пособие - Москва: издательство «ДИС», 2007.

2.      Основы менеджмента, А.А.Радугин, учебное пособие - Москва: издательство «Центр», 2005.

3.      Инновационный менеджмент, С.Д. Ильенкова, учебно-практическое пособие, - Москва: МЭСИ, 2009.

4.      Управление инновациями, В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, - Москва: издательство «ИНФРА-М», 2000.

5.      Инновационный менеджмент. Балабанов И.Т. - СПб.: Питер, 2001.

6.      Конкуренция: Теория и практика. Юданов А.Ю. Учебно-практическое пособие. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ГНОМ и Д, 1998.

7.      Конкурентные стратегии на мировых рынках: Курс лекций. Олехнович Г.И. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005.

8.      Основы инноватики и инновационной деятельности. Гамидов Г.С., Колосов В.Г., Османов Н.О. - СПб.: Политехника, 2000.

9.      Инновационный менеджмент. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева: Учебное пособие. - СПб.: Наука, 2004.

10. Рейтинг инновационной активности России (апрель 2011г.) [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.i-regions.org/events/Reiting2.doc

2