Бюджеты продаж

     На  самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это  определяется тем, что в бюджете  продаж должны быть раскрыты следующие  важные аналитики:

     - продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)

     -    аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)

     -   аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)

     -    географическая аналитика

     -    аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д.

     Таким образом, в компании может быть целая  система бюджетов продаж. При этом нужно обратить внимание на то, что  при составлении бюджетов продаж необходимо помнить о связи с  бюджетами коммерческих расходов и с системой ограничений. Информация, содержащаяся в бюджете продаж, далее будет использоваться в функциональных бюджетах, бюджетах ЦФО и финансовых бюджетах.  

1.2 Регламент бюджета продаж

     При разработке регламента бюджета продаж необходимо помнить, что планирование продаж тесно связано с планированием коммерческих расходов. К сожалению, на практике довольно-таки часто об этом забывают и в итоге бюджет продаж получается несогласованным с бюджетом коммерческих расходов, что, естественно, отражается и на финансовых бюджетах, а затем усложняет проведение план-фактного анализа. Практическая польза результатов такого план-фактного анализа также резко снижается.

     При планировании продаж очень важно  следить за тем, чтобы продажи  и мероприятия по продвижению  продукции были между собой согласованы. Есть один просто критерий, на основе которого можно определить согласованы ли в компании продажи и продвижение. Если бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов рассматриваются отдельно, то можно сделать однозначный  вывод о том, что связи нет. Возможно, в начале, когда готовились проекты бюджетов, она и была, но если в эти бюджеты были внесены  изменения, то поскольку они вносились  не согласовано, то и в итоге бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов получились не согласованы.

1.3 Модель бюджета продаж

     Сложность модели должна соответствовать сложности  объекта бюджетирования, для которого разрабатывается эта модель. То есть, если бизнес-процесс «Продажи» организован в компании достаточно просто, то и сам бюджет продаж должен быть простым. Если же этот бизнес-процесс достаточно сложный, что должно подтверждаться соответствующим описанием этого бизнес-процесса, то, конечно же, придется сделать более сложную модель бюджета продаж. При этом может получиться не один документ, а целая система бюджетов продаж.

     Помимо  этого общего принципа нужно помнить, что бизнес-процесс «Продажи» в любом случае для всех компаний очень важный, поэтому к разработке модели бюджета продаж нужно относиться очень серьезно. Особенно это относится к тем компаниям, у которых первым узким местом является сбыт. Ведь в такой ситуации получается, что основную погрешность в расчетах итоговых финансовых бюджетов задает именно бюджет продаж. Это значит, что если бюджет продаж составлен очень грубо, то как бы детально компания не планировала все остальные бюджеты, итоговая погрешность расчетов будет все равно не ниже, чем погрешность планирования продаж, поскольку показатели большинства бюджетов будут зависеть от показателей бюджета продаж.

     Используя гипотезы при составлении бюджетов, необходимо следить за тем, чтобы  они были актуальными. Может получиться так, что подготовленный бюджет продаж составлен строго в соответствии с регламентом и принятой финансовой моделью бюджетирования, но в ходе его согласования было принято решение об увеличении планируемой выручки. При принятии таких решений необходимо иметь четкое представление, за счет чего это можно сделать. Здесь, конечно, может проявляться элемент воли генерального директора компании. Но тем не менее должно быть понимание того, что придется сделать и как изменить бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов, чтобы выполнить новый план. При этом все используемые гипотезы должны быть заново инвентаризированы, т.к., возможно, часть из них будет не актуальна, и могут появиться новые гипотезы. Иными словами, нужно будет скорректировать и аналитическую записку к бюджетам.

     Такая работа позволит потом провести более  качественный анализ. Выполняя такой  план-фактный анализ, можно будет ориентироваться на те гипотезы, которые реально были заложены при планировании, а не на те, что были определены первоначально – до корректировки проектов бюджетов. Например, если при рассмотрении бюджетов со стороны генерального директора поступит предложение увеличить продажи, то это может потребовать внесения изменений и в план маркетинговых мероприятий, а значит, и в бюджет коммерческих расходов. То есть, возможно, компании придется запланировать проведение дополнительных рекламных акций, а значит, нужно будет оценивать их эффективность. При такой работе, как правило, приходится делать определенные гипотезы в отношении того, как та или иная рекламная акция повлияет на увеличение продаж. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Вершиной  мастерства деятельности финансового  менеджера  является  применение современных  методов  финансового  планирования  и   контроля,   которые   в последнее время  принято  определять  с  помощью  термина  “Бюджетирование”.

     Бюджетирование  подразделяется  на  краткосрочное,  или   текущее,   которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное,  которое часто называют инвестиционным. В рамках  текущего  бюджетирования  рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных,  денежных  потоков, как результат деятельности  компании  в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из  указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на  12  месяцев.

     Основная  цель такого планирования состоит  в  том,  чтобы  оценить  нехватку денежных  ресурсов  и  предусмотреть  пути  дополнительного  финансирования.

     Бюджетирование  является  вторым  шагом в сложной проблеме   планирования деятельности  предприятия,   после   анализа   безубыточности   и   целевого планирования прибыли.

     Первостепенной  задачей при бюджетировании стоит составление бюджета продаж. Поэтому в данной работе подробно были изучены факторы и основные принципы формирования. 
 
 

     Список  использованных источников

   1. Ковалев  В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы  и статистика, 2009.

   2. Портер  М. Конкуренция, – М.: Издательский  дом “Вильямс”, 2008.

   3. Райн Б. Стратегический учет  для руководителей.  – М.:  Издательское

      объединение “ЮНИТИ”, 2008.

   4. Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. – М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2010.

   5. Савчук  В.П. Финансовый менеджмент предприятий:  практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2009.