Антикризове фінансове управління

АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ  УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Сутність та основні завдання антикризового  фінансового управління підприємством. Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою  фінансово-господарську діяльність знаходячись під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Перш ніж перейти до вивчення питань, пов’язаних з антикризовим фінансовим менеджментом, слід розглянути сутність та причини виникнення фінансової кризи на підприємстві.

 Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей  впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у підприємства потенціалу для успішного функціонування. З позиції фінансового менеджменту кризовий стан суб’єкта господарювання полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності.  Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виникнення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак дозволяє правильно визначити діагноз фінансової неспроможності підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Для підтримання фінансової рівноваги, забезпечення стабільної ліквідності, платоспроможності та прибутковості фінансовий менеджмент повинен організувати фінансове господарство на підприємстві таким чином, щоб  операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з врахуванням вимог політики антикризового фінансового управління.        

В чому ж полягає антикризове  фінансове управління? В загальному вигляді - це система прийомів та методів управління фінансами  спрямована  на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства.  Антикризовий фінансовий менеджмент у значній мірі повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги Закону “Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом”, який визначає механізм фінансової санації та банкрутства підприємств. Антикризове фінансове управління  підприємством можна розглядати в двох ракурсах:

по-перше, - це система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних та слабких сторін підприємства,  прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація та нейтралізація),  впровадження системи попереджувальних заходів тощо;

по-друге, - це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Враховуючи ту обставину, що одним  із головних факторів виникнення фінансової кризи та неефективності заходів  щодо оздоровлення багатьох вітчизняних  підприємств є низький рівень менеджменту  і фінансового менеджменту зокрема, елементи системи антикризового управління  доцільно запроваджувати як  на підприємствах, які є порівняно благополучними і функціонують успішно, так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі. У першому випадку, основне завдання  системи полягає  в недопущенні фінансової кризи, а в другому - подолання фінансової кризи, тобто фінансове оздоровлення підприємства. 

Система раннього попередження та реагування  (СРПР). Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додаткових шансів покращення діяльності. Наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів в рамках антикризового фінансового управління підприємством доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

Система раннього попередження та реагування - це особлива інформаційна система, яка сигналізує  керівництву про  потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища.  Згідно із найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічного так і оперативного  контролінгу.  Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.

Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для  підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим  завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою  вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання. На базі системи раннього попередження та реагування будується система управління ризиками, яка включає в себе ідентифікацію ризиків; їх оцінку та нейтралізацію.

Процес створення системи раннього попередження може складатися з таких  етапів:

1. Визначення сфер спостереження - визначення об’єктів внутрішньої та зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна.  Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон’юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.  
2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.
3. Розрахунок граничних значень індикаторів та безпечних інтервалів їх зміни. В ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та  виручкою від реалізації, що відповідає точці  беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб’єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності   тощо.  
4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, СВОТ-аналіз, бенчмаркінг тощо.
5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами - керівниками всіх рівнів.
6. Узагальнення одержаних аналітичних висновків та  підготовка пропозиції і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.

Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні  параметри діяльності підприємства та система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження  останньої є завчасне прогнозування  загроз, перш за все зі сторони контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом  застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників в рамках оцінки їх кредитоспроможності. Внутрішньоорієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які криються всередині підприємства.  В своєму розвитку дана підсистема пройшла три покоління. Системи першого покоління були зорієнтовані в основному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; другого - на визначення симптомів; третього - на виявлення першопричин.

Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі організації  системи раннього попередження та реагування є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. В науково-практичній літературі здебільшого вирізняють наступні блоки індикаторів:

• загальноекономічні - індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон’юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних та соціологічних інститутів); 
• ринкові індикатори - дозволяють виявити тенденції на ринках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;
• технологічні індикатори - дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;
• соціальні - демографічна ситуація в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;
• політичні - індикатори впливу на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема, тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;
• внутрішні індикатори - система показників, які розраховуються на базі  внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.

Комбінація показників, які слугують внутрішніми індикаторами раннього попередження підбирається з  урахуванням можливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підприємства та загрози банкрутства.  Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу, в якості ключового внутрішнього індикатора раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow.  Цей показник  є результатом руху грошових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності і оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.

Прогнозування банкрутства підприємства. Одним із найважливіших інструментів системи раннього попередження  та  методом прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. В теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз.

В основі однофакторного (одновимірного) аналізу покладене сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікація підприємств за принципом дихотомії. Віднесення підприємства до категорії “хворих” чи “здорових” здійснюється у розрізі окремих показників у відповідності до емпірично побудованої шкали граничних значень досліджуваного показника. Наприклад, згідно зі шкалою значень показника рентабельності активів, граничне значення цого показника складає 2%. Це означає, що підприємства, в яких рентабельність активів >2% за цим критерієм  вважаються “здоровими”, якщо ж значення цього показника <2%, то підприємство відноситься до групи суб’єктів господарювання, яким загрожує фінансова криза. 

Загальний висновок про  якість фінансового стану підприємства робиться на основі аналізу відповідності кожного із показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Найбільш відомими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.   

В основі досліджень американського економіста В. Бівера покладено 30 найбільш часто вживаних у фінансовому аналізі показників. За ознакою однорідності ці показники були згруповані в шість груп. Із кожної групи Бівер вибрав по одному, найбільш типовому, показнику, які й склали його систему прогнозування:

1. Відношення Cash Flow до позичкового капіталу.
2. Відношення чистого прибутку до валюти балансу.
3. Відношення позичкового капіталу до валюти балансу.
4. Відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття).
5. Відношення робочого капіталу до валюти балансу.
6. Відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).

З використанням матеріалів аналізу 79  фінансово неспроможних  і такого ж числа фінансово-спроможних підприємств Бівер розробив шкалу граничних значень для кожного із приведених показників для американських підприємств.

У німецькомовній економічній  літературі досить поширеною є система  показників Вайбеля. В основі досліджень, здійснених П. Вайбелем протягом 1960-1971 років покладено аналітичні матеріали по 72 швейцарських підприємствах будівельної, металургійної, легкої та годинникової галузей виробництва, половина з яких була у фінансовій кризі. Класифікацію підприємств за цією системою пропонується здійснювати з використанням таких показників:

• Відношення позичкового капіталу до валюти балансу.
• Відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття).
• Відношення Cash Flow до поточних (короткострокових) зобов’язань.
• Відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).
• Відношення середнього залишку кредиторської заборгованості до вартості закупок помножене на 365.
• Відношення середніх залишків виробничих запасів до величини затрат на сировину (матеріали) помножене на 365.