Анализ деловой активности фирмы

4) прибыльность сегмента, т.е. определение  того, насколько велика реальная  выгодность продаж товаров этой  группе покупателей и как эта  выгодность меняется со временем;

5) напряженность конкуренции, т.е.  выяснение круга основных конкурентов  и изучение итогов борьбы с  ними за внимание покупателей.

2.4 Оценки конкурентов

Как правило, рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты. А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а главное, как вы предполагаете побеждать в конкурентной борьбе. В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:

1) кто является крупнейшим производителем  аналогичных товаров?

2) как обстоят дела ваших конкурентов:

с объемами продаж?

с доходами?

с внедрением новых моделей?

с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?

3) много ли внимания и средств  они уделяют рекламе своих  изделий?

4) что собой представляет их  продукция:

основные характеристики?

уровень качества?

дизайн?

мнение покупателей?

5) каков уровень цен на продукцию  конкурентов?

6) какова хотя бы в общих  чертах их политика цен?      

2.5 Элементы плана маркетинга

Здесь вам предстоит продумать  и объяснить потенциальным партнерам  или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга . В число этих основных элементов обычно включают:

1) схему распространения товаров;

2) методы ценообразования;

3) рекламу;

4) методы стимулирования продаж;

5) способы организации послепродажного  обслуживания клиентов (для технических  товаров);

6) формирование общественного мнения  о фирме и ее товарах.

2.6 Обоснование плана  производства

Производственные вопросы - не внутреннее дело фирмы. Во всем мире финансисты до выделения денег вникают во все  детали производственного цикла  заемщиков, но не для того, чтобы  предлагать им свои решения, а чтобы  оценить реальность шансов на возврат  ссуд, квалификацию руководства фирмы  и обоснованность ее планов.

Основные вопросы, на которые нужно  ответить в этом разделе бизнес-плана:

1) где будут изготавливаться  товары - на действующем или вновь  создаваемом предприятии?

2) какие для этого потребуются,  производственные мощности и  как они будут возрастать год  от года?

3) где, у кого, на каких условиях  будут закупаться сырье, материалы  и комплектующие изделия?

4) какова репутация этих поставщиков  и есть ли уже опыт работы  с ними?

5) предполагается ли производственная  кооперация и с кем?

6) возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

7) какое оборудование потребуется  и где намечается его приобрести?

8) возможны ли при этом проблемы и какого рода?

В этом разделе вы должны изложить основные аргументы и расчеты, позволившие  вам сделать свой выбор. При этом в российских условиях желательно давать, кроме выбранного наилучшего варианта, еще и запасной - на случай, если ухудшение  экономической ситуации в стране не позволит вам организовать свою деятельность по идеальной схеме.

2.7 Выбор организационной  формы

Практически речь идет о форме собственности  и правовом статусе организации: индивидуальная фирма, товарищество, кооператив, открытая или закрытая акционерная  компания, совместное предприятие и  т, д. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех  вашего проекта.

Очень хорошо также, если описание организационной  структуры будет включать в себя рисунок, иллюстрирующий организационную  схему вашего предприятия. На ней  должно быть показано, кто и чем  будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать, как их деятельность намечается координировать и контролировать .

2.8 Организация трудовых  отношений в фирме

Здесь речь идет о том, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу своих сотрудников. Вы должны указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой вам  понадобятся для успешного ведения  дел.

В том случае, если часть персонала  у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие  биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний  опыт работы и его полезность для  предприятия. Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала. Например, будете ли вы применять  систему участия в прибылях или  намечаете использовать иные формы  материального стимулирования.

Полезно тщательно проанализировать и описать в бизнес-плане также  организацию трудовых отношений  в фирме, в том числе сообщить, имеется ли профсоюз и каковы отношения  с его руководителями и трудовым коллективом в целом.                         2.9 Элементы финансового плана

К его подготовке можно приступать лишь в самом конце работы по обоснованию  создания новой фирмы или реализации нового коммерческого проекта. Ведь финансовые расчеты должны опираться  на информацию предыдущих разделов бизнес-плана, где указано, что вы будете производить, в каком количестве, как будете производить и как сбывать, какие  при этом возможны расходы, какие  и когда ожидаются доходы.

Начинать этот раздел предпочтительно  с подготовки отчетных документов:

1) бухгалтерского баланса (сводного  отчета об имуществе фирмы  и денежных источниках его  формирования);

2) справки о финансовых результатах.

При этом лучше, если данные документы  будут не просто приведены, но и проанализированы. Это весьма полезно и для самого предпринимателя (руководства фирмы), и для потенциальных инвесторов.

Баланс и финансовый отчет показывают, как фирма работала в прошлом. Прогнозирование же ее деятельности в будущем при подготовке бизнес-плана  начинается с проведения нескольких специальных расчетов.

Принципы привлечения инвестиций

Завершив анализ отчетных документов и разработку прогнозов прибылей и денежных поступлений, фирма получает важнейшую информацию:

1) будет ли проект прибылен;

2) можно ли его реализовать  за счет текущих доходов?

Если ответ на первый вопрос положителен, а на второй - отрицателен, то это  означает, что за проект браться  стоит, но нужно найти дополнительные источники средств для его финансирования, т.е. привлечь новый капитал.

Обдумывая, как это можно сделать, необходимо, прежде всего подготовить ответы на следующие вопросы:

1) сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?

2) откуда намечается получить  эти деньги, в какой форме?

3) когда можно ожидать полного  возврата вложенных средств и  получения инвесторами дохода  на них?

4) каков будет этот доход?

Выше мы уже установили, что привлечение  средств с рынка капиталов возможно в форме либо заемных, либо акционерных средств. Теперь следует продумать, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Определение такой структуры финансирования - задача, не имеющая однозначного решения. Обычно считается, что финансирование через кредиты предпочтительно  для проектов, связанных с расширением  производства на уже действующих (и  действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий  банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для  вновь создаваемой фирмы, а с  другой - не составит проблемы найти  материальное обеспечение кредитов, так как в их качестве могут  выступить уже имеющиеся активы.

Для проектов, которые связаны с  созданием нового предприятия или  реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный  капитал. Для таких проектов привлечение  кредита даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно  включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы  долга и процентов по кредиту  в течение срока, указанного в  кредитном соглашении. Между тем  для новых и венчурных предприятий (т.е. предприятий, создаваемых для  выпуска совершенно новой продукции) соблюдение такого календарного графика  выплат может оказаться не по силам  из-за постепенного нарастания суммы  доходов от реализации. В такой  ситуации даже вполне перспективные  проекты, способные в будущем  принести крупные прибыли, могут  обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.

Средства же, полученные от партнеров  или акционеров, лишены этих недостатков (хотя их собрать иногда куда сложнее, чем получить ссуду в банке). Новое  предприятие в первые годы может  вообще не платить дивиденды, и это  не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется  в развитие фирмы, что ведет к  повышению курса ее акций и  укреплению позиции на рынке.

Важно понимать, что потенциальных  инвесторов обычно меньше волнует суть вашего бизнеса, чем такие факторы, как:

1) доходность вложений;

2) срок их возврата;

3) рисковость вложений.

2.10 Риски в коммерческой  деятельности

Необходимость в подготовке такого раздела связана с тем, что, любая  коммерческая деятельность в условиях рыночной экономики сопряжена с  риском. Это означает, что, создавая фирму или начиная в ее рамках новый проект, владелец должен считаться  с возможностью получения вместо прибыли убытков или даже разорения  и банкротства.

С этой целью в данном разделе  бизнес-плана:

1) определяются все типы рисков;

2) указываются организационные  меры профилактики рисков;

3) разрабатывается программа страхования  от рисков.

Существует множество факторов (их еще называют "простые риски"), которые могут помешать реализации проекта или сделать его более  дорогим. Простые риски можно  подразделить на следующие виды:

1) природные (экологические);

2) финансово-экономические;

3) социальные;

4) технические.

Для оценки рисков надо, прежде всего, составить перечень возможных источников риска, т.е. тех причин, которые могут помешать успешной реализации вашего проекта. Затем надо привлечь экспертов по каждому типу рисков и попросить их оценить вероятность того, что ваш проект может пострадать от того или иного типа рисков. Затем, собрав вместе экспертов разных специальностей, надо попытаться определить относительную значимость рисков именно для вашего проекта. Речь идет о том, что риски одних и тех же типов могут представлять разную опасность для различных типов коммерческих проектов.

В любом случае, определив уровень  рисковости вашего проекта, надо сделать следующий шаг - продумать, как можно эти риски либо снизить, либо от них застраховаться.

Соответственно, в бизнес-плане  должна быть приведена информация о:

1) намечаемых мерах по профилактике рисков (что вы собираетесь для этого сделать, когда и сколько на это придется потратить денежных средств);

2) программе страхования для  вашего проекта (от каких рисков  вы собираетесь страховаться, по  какой схеме и сколько это  будет стоить).

2.11 Понятие о банкротстве  фирмы

Способы разрешения ситуации банкротства

Тщательная проработка бизнес-планов, оценка рисков и их профилактика - важнейшие  предпосылки успешного и устойчивого  развития любой фирмы. И все же не всегда фирме удается благополучно справиться с встающими перед  ней задачами - например, в силу общего экономического кризиса в стране. И тогда над фирмой может нависнуть  угроза банкротства. Об этой угрозе тоже надо знать, помнить и представлять, в чем она состоит и как  можно заранее заметить ее нарастание.

Банкротство - термин относительно новый  для отечественных бизнесменов, и поэтому надо сначала четко  уяснить, что он означает с точки  зрения закона. Закон РФ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" (ноябрь 1992 г) трактует несостоятельность и  банкротство следующим образом:

"Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность  удовлетворить требования кредиторов  по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить  обязательные платежи в бюджет  и внебюджетные фонды в связи  с превышением обязательств должника  над его имуществом или в  связи с неудовлетворительной  структурой баланса должника.

Несостоятельность (банкротство) считается  имеющей место после признания  факта несостоятельности арбитражным  судом или после официального объявления о ней должником в  случае добровольной ликвидации".

Закон считает, что ситуация несостоятельности (банкротства) возникает в тот  момент, когда суммарная величина обязательств должника оказывается  больше стоимости его имущества  или когда структура его баланса  делает сомнительной возможность расплатиться по долгам.

Ситуация банкротства может  разрешиться одним из трех способов:

1) фирма-банкрот может быть подвергнута  принудительной процедуре реорганизации;

2) фирма-банкрот может быть подвергнута  принудительной процедуре ликвидации;

3) банкрот и его кредиторы  могут договориться между собой  на основе мирового соглашения.

Дела о банкротстве по российскому  законодательству должны рассматриваться  арбитражным судом. Этот суд может  принять к рассмотрению дело о  банкротстве по представлению:

1) самого должника;

2) его кредиторов;

3) прокурора.

Методы диагностирования опасности  банкротства.

Опасность оказаться банкротом  всегда присутствует в деятельности любой коммерческой фирмы, будь то семейное предприятие, где всего 2-3 сотрудника, или гигантское предприятие с  десятками тысяч занятых. Поэтому  квалифицированный владелец или  менеджер всегда должен сам или с  помощью специалистов следить за изменением финансового состояния его фирмы.