Состояние современной этики бизнеса в России

   Менеджер  по своему положению обычно находится  в центре конфликта в организации  и призван разрешать его, умело  управлять им. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтных инцидентов.

    Самое распространенное определение конфликта  следующее:

конфликт  — это отсутствие согласия между  двумя или более сторонами (конкретные лица, группы). Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

   Обычно  считают, что конфликт — явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. Однако сейчас все чаще полагают, что и в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но могут быть и желательны. Конечно, в некоторых случаях конфликтование способно препятствовать достижению целей организации, но нередко конфликт помогает выявить точки зрения, обеспечивает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив. Это дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности.

    С точки зрения организационного взаимодействия можно выявить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.

    Первый  вид конфликта имеет место  в рамках индивида, когда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае некомфортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.

    Межличностный конфликт связан с несколькими индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу. Это — наиболее распространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Внутригрупповой конфликт — это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт — противостояние нескольких групп. Оно может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.

    Подходы менеджера к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфликта обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.

    Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. Нужно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

   Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит  в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен конфликт. Все организации — системы, состоящие из взаимозависящих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфликту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, поскольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсюда — почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

    Отличия в целях. По мере того как организация  становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные подразделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

    Различия  в представлениях и ценностях. Нередко  для объективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчиненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спрашивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

    Особенности манеры поведения, уровня образования и жизненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

    Низкий  уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и  следствием конфликта. Это – катализатор  конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию должностных обязанностей.

    По  роду своей деятельности менеджеры  нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, служащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъявлять свои требования. Например, покупатели и персонал конфликтуют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанными субъектами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожающих факторов, переоценка их.

    Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внешней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, используя различные системы наблюдения за потенциальными изменениями. Так, намерения правительства увеличить налог на прибыль – одно из возможных изменений окружающей среды, которое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

    Когда вносятся какие-либо изменения, они  должны быть тщательно проанализированы для выявления благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес всегда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во внимание социальное давление.

   Классическая  точка зрения на конфликт состоит  в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

    Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушительные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.

   Управленческое  решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению сплоченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. Решения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.

   Конструктивная  сторона конфликтования отчетливее проявляется, когда конфликт предопределяет мотивацию людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы, и сопровождаются активным обменом информацией, согласованием различных позиций, желанием понять друг друга. Вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Это приводит к более эффективной работе организации. Нередко такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить положительный эффект для каждого в отдельности и для всей организации в целом.

   В управленческой теории и практике имеет  место целая совокупность способов разрешения и управления конфликтными ситуациями, в частности, межличностные и структурные способы. Лица, вступившие в межличностный конфликт, располагают следующими возможностями выхода из него:

• уход от конфликта: отсутствие личного желания сотрудничать с другими по разрешению проблем (в конфликте проигрывают обе стороны);
• силовые методы: повышенная заинтересованность в разрешении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у коллектива;
• стиль сотрудничества: отличается большим желанием объединять собственные усилия с другими для разрешения межличностного конфликта (выигрывают все стороны). Здесь особенно важно умение рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому его решению, если им правильно управлять; способность проявлять доверие в отношении других и полагать, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, а точка зрения любого имеет право на существование;
• стремление войти в положение другой стороны, но не утруждать себя поисками оптимального решения;
• стремление к компромиссу, когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок, при этом стиле нет взаимного удовлетворения.

   Для разрешения организационных конфликтов в практике достаточно используются структурные методы разрешения конфликтов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:

• связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказы, директивы и т. д.);
• характерные подробным разъяснениям требований к работе;
• обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации подразделений);
• связанные с созданием определенного "задела" а работе взаимозависимых подразделений;
• интересные инновациями в разработке и внедрении специальных интеграционных (координационных) механизмов для конфликтующих подразделений;
• эффективные благодаря слиянию различных подразделений в рамках общей задачи;
• весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вносит конструктивные элементы в работу организации.

    Конструктивное  применение структурных и межличностных  методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников в единую команду.

    В рамках современного менеджмента сегодня  появилась специальная наука — конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений; указывает пути выхода из той или иной ситуации.

   Главная задача любого менеджера заключается  в том, чтобы решать возникающие  проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к проблемам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраивающего все заинтересованные стороны.

   Если  менеджер действует с учетом этических  факторов, то выясняется, что конфликт помогает обнаружить проблемы и решить их. Это реально, если понимать под конфликтом разногласия во мнениях и не более того. Проще преодолевать несогласия, вовремя устранять недоразумения, не допускать стычек и напряженности во взаимоотношениях, решать проблемы до возникновения серьезных столкновений, никогда не допускать оскорблений, переводящих конфликт в серьезную ссору, конфронтацию, вражду. Что в основном мешает решать проблемы в конфликте: