Профилактика конфликтов

Разрешение конфликта логично связать с изменением конфликтной ситуации, а способы разрешения – со способами её изменения. Действительно, конфликтная ситуация может существовать , не переходя в стадию инцидента, но инцидент без конфликтной ситуации начаться не может, как не может быть продолжения данного инцидента с изменением конфликтной ситуации. Следовательно, данный конфликт прекращается вместе с изменением данной конфликтной ситуации, и, меняя конфликтную ситуацию, мы можем заменять один элементарный конфликт на другой, управляя течением конфликта в целом.

Разрешение  конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор  метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить  в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на  отдельную личность;

- структурные,  т.е. методы по устранению организационных  конфликтов;

- межличностные  методы или стили поведения  в конфликте;

- переговоры;

- ответные  агрессивные  действия. Эту группу методов  применяют в крайних случаях,  когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп.

1) Внутриличностные  методы заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает удержать свою позицию, не превращая другого человека в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного под хода требует навыков и практики, но это бывает  оправданным  в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так,  чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2) Структурные  методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и так далее. К таким методам относятся: разъяснение  требований  к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе.  Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт,  - разъяснение того,  какие результаты ожидаются от работника или от  группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и  правила.  Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.  Этот метод основывается на  правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование  иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает,  чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении  конфликтной  ситуацией полезны  методы,  которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь,  рак и щука").

Комплексные общеорганизационные  цели.  Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более  работников,  поэтому установление таких целей,  которые являются общими для всех работников,  и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации  в  целом  также  будет способствовать тому,  что руководители могут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы  вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и  нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов,  так и уменьшать  возможность  их  возникновения. Система вознаграждений  должна быть организована так,  чтобы поощрять тех работников,  действия которых способствуют  осуществлению общеорганизационных целей,  стараются  подойти  к  решению проблем комплексно. Наоборот,  система вознаграждений не  должна  поощрять работников, добивающихся  решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.  Например,  не следует поощрять  работников отдела сбыта за увеличение объема продаж,  если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

3) Межличностные  методы разрешения конфликта.

В межличностном  методе существует пять способов разрешения конфликта:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблем.

Уклонение. Этот  стиль  подразумевает,  что человек старается уйти от конфликта. "... Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,  не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется  поведением,  которое диктуется убеждением,  что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда,  и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может  привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в  основе  конфликта,  не  решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

          Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны,  но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих  ситуациях,  так  как  это сводит до  минимума  недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению  обеих  сторон.  Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта,  возникшего по поводу серьезной проблемы,  может помешать диагнозу проблемы  и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными. Компромисс ориентирован на решение спорной проблемы совместными усилиями сторон, и в основном состоит из взаимных уступок. Этот подход является «классическим» методом простого разрешения конфликта на всех уровнях; его технология более проста и зачастую не решает спора, а как бы временно его откладывает на более поздний срок. Обычно он применяется, когда проблема очевидна, ресурсы и время для решения проблемы ограничены, другие технологии не работают.

Принуждение. В  рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.  Тот, кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других,  ведёт себя агрессивно и для влияния на других использует власть  путём принуждения.  Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными.  Недостаток этого  стиля  в том, что  он  подавляет инициативу подчиненных,  создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные  факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение,  особенно у более молодого и образованного персонала.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными  точками  зрения,  чтобы  понять причины конфликта и найти курс действий,  приемлемый для всех сторон.  Тот,  кто пользуется этим стилем,  не стремиться решить свои проблемы  за счет других,  а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того,  что у умных людей есть свои представления о том,  что правильно,  а что нет. Эмоции можно устранить лишь  путем  прямых  диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд.  Глубокий анализ и разрешение конфликта  возможны,  только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми...  Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует  созданию  атмосферы искренности,  столь необходимой для успеха личности и компании в целом"

3) Переговоры представляют широкий  аспект общения, охватывающий  многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных  на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

 Для того  чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных  условий:

- существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте;

- отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие  стадии развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в  переговорах сторон, которые реально  могут принимать решения в  сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем  развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть  неприняты, так как  еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что  переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные  группы – затронуты их личные  интересы,  они сами участвуют  в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

- вторичные  группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся  к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько стадий:

- подготовка  к началу переговоров (до открытия  переговоров);

- предварительный  выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого  решения (психологическая борьба, установление реальной позиции  оппонентов);

Также прорабатываются  процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики  считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

- завершение (выход  из возникшего кризиса или переговорного тупика).

1. Подготовка  к началу переговоров. Перед  началом любых переговоров крайне  важно хорошо к ним подготовиться:  провести диагностику состояния  дел, определить  сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать  расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора  информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

- в чем состоит основная цель проведения переговоров?

- какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения  результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

- если соглашение не будет достигнуто, как это  отразится на интересах обеих сторон?

- в чем состоит взаимозависимость  оппонентов и как это выражается внешне?

2. Первоначальный  выбор позиции (официальные   заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих  сторон об их желании желаниях и  интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать  все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий  определяет факторы сдерживания  сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.