Проблема лидерства и руководства в рабочей группе

Лидерство и руководство — это два  разных понятия. Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. 
 
 
 
 

Таблица 1. Матрица  базовых стратегий

   Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители  имеют тенденцию занимать пассивную  позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости  ориентируются на кем-то установленные  цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения  отношения людей к делу.

Официально  назначенный руководитель подразделения  обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому  он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим  положением и особенно не стремится  к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой  подчиненных, может считать, что  эмоциональная привязанность к  рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в  противоречие с его личными амбициями  и оказаться в конфликте с  его приверженностью руководящей  группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится  сделать все от него зависящее, чтобы  защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители  обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности  и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный  лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На  практике, как правило, не наблюдается  идеального соблюдения этих двух типов  отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант  встречается в реальной жизни  реже. 

Стили лидерства и руководства

Основу  для классификаций стилей руководства  или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к  лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения  по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
• демократический (или коллегиальный);
• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный  стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За  счет постоянного контроля этот стиль  управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим  критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако  недостатков больше, чем достоинств:

• высокая вероятность ошибочных решений;
• подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
• неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный  стиль лежит в основе абсолютного  большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую  вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей  своей работой и членством  в коллективе, благоприятный психологический  климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и  взаимопонимания. Руководитель ведет  себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может  выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При  этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический  климат.

Однако  реализация демократического стиля  возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных  способностях руководителя.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот  стиль управления характеризуется  безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

• результаты работы обычно низкие;
• люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
• нет никакого сотрудничества;
• нет стимула добросовестно трудиться;
• разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
• подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
• идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно  несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств. 
 
 

Качества  и черты личности лидера

Изучение  личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые  качества и черты личности:

• доминантность — умение влиять на подчиненных;
• уверенность в себе;
• эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
• креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
• стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
• ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
• независимость, самостоятельность в принятии решений;
• гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
• общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей  и разумных личных целей крайне важно  для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Проблема  эффективности руководства

Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности. Не просто управлять, а управлять  эффективно, получая высокий результат, при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег - таким был  социальный заказ. Для эффективного управления необходимо определить наиболее оптимальный стиль руководства (лидерства). В современном мире, в условиях глобализации, изменения экономических  отношений на уровне отдельных стран  и в общемировом масштабе вынуждают  пересмотреть вопросы эффективности  того или иного стиля управления в глобальном аспекте.

Современный лидер организации может сформировать в своей работе оптимальный для  себя и своей организации стиль - достичь того, чтобы его служащие стали работать вдумчиво и безупречно на основе взаимосвязанных друг с  другом принципов. Кочеткова А.И. в  своей работе «Введение в организационное  поведение» предлагает следовать следующим  принципам для эффективного управления:

1) Принцип  «соответствия стиля личности  подчиненного»

Руководитель  должен чувствовать коллектив, психологию его членов, их поведенческие особенности и на этой основе строить свой стиль руководства для каждой группы.

2) Принцип  «сосредоточенности на человеке»

Руководителю  необходимо повышать производительность труда путем совершенствования  человеческих отношений и психологического климата в коллективе.

3) Принцип  «соответствия стиля стадии развития  группы»

Руководитель  должен корректировать свой стиль в  зависимости от профессиональной зрелости его подчиненных, но в то же время  помогать им прогрессивно развиваться в направлении более высокого уровня ответственности и компетентности.

4) Принцип  «гибкости»

Руководитель  должен уметь приспосабливаться  к любым ситуациям, быстро реагировать  или менять свое поведение в зависимости  от новых условий.

5) Принцип  «соответствия квалификации сотрудников»

Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководитель должен контролировать, критиковать, побуждать, и наоборот.

6) Принцип  «соответствиями ситуации»

При построении своего стиля руководства управленец должен учитывать факторы, непосредственным образом оказывающие на него влияние.

7) Принцип  «воодушевления»

Для того чтобы мотивировать других, руководитель должен быть прежде всего сам воодушевлен. Ему необходимо быть твердо уверенным  во всех предпринимаемых действиях  и верить в успех. 
 

8) Принцип  «справедливой критики»

Деловая критика - это искусство из искусств, поскольку именно она решающим образом  влияет на продуктивность работы коллектива и на производственную атмосферу. Поэтому  руководитель должен владеть этим искусством в полной мере.

9) Принцип  «активности в ознакомлении с  состоянием дел»

Руководитель  должен постоянно держать палец  на пульсе событий.

10) Принцип  «побуждения к труду»

Основная  задача руководителя - побудить человека к труду, причем к труду с полной отдачей сил и возможностей.

11) Принцип  «доступности сотрудникам»

Руководителю  не следует отдавать приказаний, ему  необходимо облегчать творческий процесс  тем, что он сам работает, не покладая рук, и всегда доступен для сотрудников.

12) Принцип  «соответствия потребностям подчиненных»

Руководителю  необходимо создать своим подчиненным  условия труда, отвечающие не его, а  их потребностям, только тогда он может  рассчитывать, что они будут работать с максимальной отдачей.

13) Принцип  «партнерства с талантами»

Талантливых людей, как мужчин, так и женщин, руководителю следует превращать в  почти полноправных партнеров.

14) Принцип  «веры в сотрудников»

Руководителю  необходимо проявлять веру в своих  сотрудников, предотвращать падение  самооценки, поддерживать в решении  проблем.  

Рис. 1. Черты эффективного лидерства 

Современные исследования в области лидерства  показали, что в ситуациях, где  исполнители действуют на уровне более низких потребностей (одна система  ценностей), демократический стиль (другая система ценностей) может  снизить степень их удовлетворенности  от работы и отрицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может  разрешить рабочим участвовать  в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности  в более сложном задании или  в уважении, они могут не почувствовать  в стиле руководства мастера  положительной направленности. Более  того, они могут усмотреть в  этом даже угрозу. Однако не стоит кидаться в крайности и действовать  с позиции авторитаризма. Хороший  лидер - руководитель, во-первых, должен знать уровень людей, с которыми он работает (уровень их притязаний, потребностей, их мотивацию), если команда  разнородна, то противоречия возникнут  почти наверняка. Выход из этой ситуации представляется следующим образом: надо не только сплотить команду руководителя с помощью общей цели (а цели и ценности неразрывно связаны), но и использовать элемент непрерывного обучения в организации, расширяя видение  людей и способствуя их развитию. 

Список  использованной литературы 

1.     Яхонтова Е.С. «Психология деловых отношений», М. 1997

2.     Петровский А.В., Ярошевский М.Г. «Психология», М. 2000

3.     Андреева Г.М. «Социальная психология», М.1998

4.     Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. «Психология малой группы», МГУ 1991

5.     Платонов Ю.П. «Психология коллективной деятельности», ЛГУ 1990