Основные компоненты организационной культуры

Основные  компоненты организационной  культуры.

     Организационная культура  представляет из себя систему, включающую различные элементы, структурное построение которых определяет своеобразие и уникальность культуры каждой отдельной организации, фирмы или компании.

     Частью  культуры организации являются сложившиеся  и поддерживаемые традиции и ритуалы, связанные с поощрением лучших работников и победителей конкурсов, чествованием ветеранов, празднованием знаменательных дат и событий в жизни компании и др. Кроме поощрения работников и закрепления у них желательных образцов поведения, такие акции выполняют еще одну очень важную функцию - формирование и укрепление приверженности работников своей организации. Если люди, работающие в организации, видят, что руководство относится к ним не как к «винтикам», «рабочей силе», а готово отмечать, поощрять и пропагандировать высокие достижения и лояльность организации, то они, в свою очередь, будут с большей готовностью и заинтересованностью исполнять требования руководства.

     Единое  видение, понимание нужности и полезности своего участка работы, которые могут  быть переданы работникам в ходе таких  акций, придают работе осмысленность  и значимость, вызывают энтузиазм  и «горение» на работе.

     Правила, традиции, церемонии  и ритуалы. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе правил, часть из которых зафиксированы в положениях, инструкциях, приказах, распоряжениях, а часть правил - «неписаные». Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергается обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

     Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

     Сейчас  российские компании особенно остро  ощущают необходимость в восстановлении и активном использовании таких традиций, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение заинтересованности работников в процветании компании, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы.

     И все-таки внимание общественности к  этическим проблемам вынуждает  руководителей организаций производить  этический анализ своей деятельности. От сетований на неуловимый и не поддающийся контролю характер морали, что является общим местом исследований по этике, делаются попытки перейти к превращению этических аспектов деятельности организации в планируемый и контролируемый порядок, институционализировать моралЭтические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а “мораль верхов” и “мораль низов”, как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т. е. безответственное поведение всех членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой “пирамиды власти”. Поэтому принцип “верхов” — “делай все, что хочешь”, а “низов” — “делай то, что велит начальник”.

     Для бюрократической культуры именно это  состояние раздвоенного, отчужденного, “несчастного сознания” является наиболее характерным.

     Взаимоотношения начальника и подчиненного могут  быть описаны тремя моделями:

·        подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

·        подчиненный — это “пустой сосуд”, действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

·        подчиненный — смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в “застойные” времена, “начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают”.

     Партиципативная организационная культура построена  на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия  в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах. Возрастает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.

     ь. Рациональное отношение к моральной  регуляции взаимоотношений в  организации, институционализация  морали порождают потребность в  конкретных практических рекомендациях  относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических  дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми  с этической точки зрения способами  действия, а должен решить, делать или  не делать что-либо такое, что хотя и  выгодно ему самому или организации  или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

     Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и  с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все  больше и больше организаций нуждаются  в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить  их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений  в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный  лист, который может помочь при  столкновении с этическими дилеммами:

     Как поступать в ситуациях морального выбора?

     Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

     Шаг 2. Получить все возможные факты.

     Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

     Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая  три вопроса:

     “Это  законно?”

     “Это  правильно?”

     “Это  полезно?”

     Шаг 5. Принятие решения.

     Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая  два вопроса:

     “Как  я себя буду чувствовать, если моя  семья узнает о моем решении?”

     “Как  я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной  печати?”

     Шаг 7. Предпринять действие.

     К сожалению, каждый из нас может рационально  оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что  такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

·        убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;

·        извинить поведение утверждением, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

·        притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

·        надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

     Особую  роль в формировании морального климата  организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

     Моральные обязанности руководителя:

·        Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

·        Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

·        Анализ предпочтений в организации в категориях “осознание”, “вовлеченность”, “приверженность”, являющихся неопределенными понятиями.

·        Реализация этического выбора — “делать не то, что хочется, а то, что следует”.

·        Овладение “философией благородного труда”.

·        Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

     Шесть этических моделей лидерства:

·        лидер-защитник (опекун);

·        лидер-”конфуцианский мудрец”;

·        выразитель идеи социального равенства;

·        лидер-“неостоик” — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;

·        лидер-суперпрофессионал;

·        харизматический лидер.

     В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно  относиться к любым поступкам  шефа, личные симпатии которого расцениваются  как решающий фактор благополучия членов компании.

     Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей  стране.