Организационная культура компании как фактор мотивации персонала

Согласно "философии общей  судьбы", при наличии на рынке  двух конкурирующих организаций  преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности будет  иметь та из них, которая придерживается именно такой философии, потому что  управлять – значит сделать партнерами тех, кто должен воплощать в жизнь  идеи управляющего. Партнерские отношения  вообще панацея в социальном плане, безусловно, при сохранении управляющего центра. Это выход и в бизнесе, и в педагогике, и в других областях социальных отношений. Без сомнения, они требуют определенной социальной и психологической подготовки тех, на кого управление направлено. 

Уже привычными стали затраты  многих работодателей на те или иные социальные программы (проезд, питание, фитнесс). Но руководители служб по управлению персоналом знают, что эти  выплаты уже через 2 месяца работы воспринимаются сотрудником как  должное и практически считаются  зарплатой. Этим подтверждается исследование Ф. Херцберга, доказавшего, что гигиенические  факторы мотивации, к которым  относятся внешние условия, - зарплата, поведение мастера, физические условия труда и др. исчерпывают себя достаточно быстро. Улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. Материальное вознаграждение действует как мотиватор, если оно постоянно увеличивается. Этот факт, доказанный японскими учеными, директора по персоналу знают на собственном опыте. Мотивационная программа, ориентированная на внешние факторы, (наиболее распротраненная в наше время на российских предприятиях), таким образом, оставаясь затратной, психологически исчерпывает себя достаточно быстро, не оказывая решающего влияния на настроение, работоспособность и лояльность сотрудника. В то же время, организационная культура, ориентированная на интеграцию личных и профессиональных целей и интересов, затрагивает внутренние факторы мотивации, в которых одни из основных - потребность в принадлежности к определенной социальной группе. Для человека такими группами являются и семья, и профессиональный коллектив. Поэтому затраты на формирование интеграционной организационной культуры будут иметь более долгосрочный эффект, нежели материальное стимулирование. 

Величина и направленность затрат зависят от бюджета, который  предприятие готово направить на формирование интеграционной культуры. Это может быть, например, поддержка  обучающихся в ВУЗах детей  сотрудников, предоставление дополнительных (так называемых, «семейных») выходных при наличиии у сотрудника двух детей  дошкольного возраста или финансирование корпоративных спортивных и развлекательных  мероприятий, на которые приглашаются работники с семьями и семейное участие поощряется! В общем, поиск  вариантов интеграции зависит от фантазии руководителя службы персонала  и финансовых возможностей компании.  

Говоря об интерграции  корпоративного и личного, нельзя не учитывать еще один чрезвычайно  важный факт: совпадение целей организации  с личными целями собственников  бизнеса. По данным ученых-исследователей в области управления, развитие организаций  во многом тормозится самими руководителями в силу стереотипов их мышления и  поведения. Согласно онтопсихологической  концепции А. Менегетти (см. А. Менегетти. Психология лидера. М., ННБФ «Онтопсихология», 2004), предприятие отражает индивидуальность лидера бизнеса (или группы акционеров). Ситуация с несовпадением провозглашенных  и реальных целей лидера подобна  уже описанной выше: если культура организации формальна, выполнена  на бумаге по заказу собственника и  является данью моде, а не отражением его реальных социальных устремлений, большая часть усилий службы персонала  по дальнейшему ее формированию будет  тратиться впустую. В лучшем случае директору службы удастся поставить  галочку напротив очередного мероприятия, проведенного с массой затрат – финансовых, физических, психических, но которое не приведет к действительной интеграции сотрудников и повышению их лояльности к предприятию. 

Вопрос о развития личности собственника бизнеса в рамках данной статьи не решить. Кто должен или  может напоминать ему, собственнику, о необходимости постоянного  личностного роста, развитии навыков  общения и этичного отношения  к подчиненным? Кто сообщит акционерам об их непосредственном влиянии на формирование организационной культуры? В силу политических и экономических  условий страны эти люди относительно недавно достигли своего сегодняшнего статуса, и институт лидерства в  лучшем смысле этого слова, со всей присущей реальному лидеру социальной ответственностью, у нас еще не сформирован. Частично эти проблемы может решить коучинг, но и он у  нас в зачаточном состоянии. Так  что вопросов пока больше чем ответов.  

Следовательно, есть чем заниматься службе персонала! Организационная  культура – чрезвычайно актуальный для современного бизнеса фактор. И продолжать прикладывать усилия по ее формированию, безусловно, надо. А  необходимость постоянного профессионального  роста в сочетании с настоятельной  потребностью каждого нормального  человека в стабильных семейных отношениях выдвигает новые задачи для предприятий, заинтересованных в развитии и удержании  персонала. 

В 21-м веке в острой конкурентной борьбе выживут только эффективные  организации. Требование будущего –  психологически здоровый сотрудник. Интегративная  организационная культура, позволяющая  неформально объединять цели работника  и его ближайшей социальной группы – семьи с целями предприятия  –требование времени и дело ближайшего будущего. Она позволит каждому участнику  интегративного процесса формировать  более эффективные отношения  на работе и в личной жизни, и, как  следствие, - работать с полной отдачей.