Распределение
ресурсов. Даже в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство
может решить, как распределить материалы,
людей, финансы, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации.
Не имеет значения, чего конкретно касается
это решение- люди всегда хотят получать
больше, а не меньше. Таким образом, необходимость
делить ресурсы почти неизбежно ведет
к различным видам конфликта.
Взаимозависимость
задач. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят
в выполнении задач от другого человека
или группы. Определённые типы организационных
структур увеличивают возможность конфликта.
Такая возможность возрастает, например,
при матричной структуре организации,
где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия
в целях. Возможность конфликта растет
по мере того, как организации становятся
более специализированными и разбиваются
на подразделения. Это происходит потому,
что подразделения могут сами формулировать
свои цели и большее внимание уделять
их достижению, чем достижению целей организации.
Например, отдел сбыта может настаивать
на производстве как можно более разнообразной
продукции и её разновидностей, потому
что это повышает конкурентоспособность
и увеличивает объем сбыта. Однако, цели
производственного подразделения, выраженные
в категориях затраты - эффективность
выполнить легче, если номенклатура продукции
менее разнообразна.
Различия
в представлениях
и ценностях. Представление о какой-то
ситуации зависит от желания достигнуть
определенной цели. Вместо того, чтобы
объективно оценить ситуацию, люди могут
рассматривать только те взгляды, альтернативы
и аспекты ситуации, которые, по их мнению,
благоприятны для группы или личных потребностей.
Различия в ценностях - весьма распространённая
причина конфликта. Например, подчинённый
может считать, что всегда имеет право
на выражение своего мнения, в то время
как руководитель может полагать, что
подчинённый может выражать своё мнение
только тогда, когда его спрашивают, и
беспрекословно выполнять то, что ему
говорят.
Различия
в манере поведения
и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность
возникновения конфликта. Нередко встречаются
люди, которые постоянно проявляют агрессивность
и враждебность и которые готовы оспаривать
каждое слово. Такие личности часто создают
вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные
коммуникации. Плохая передача информации
может быть как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию
или точки зрения других. Например, если
руководство не может донести до сведения
рабочих, что новая схема оплаты труда,
увязанная с производительностью, призвана
не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить
прибыль компании и её положение среди
конкурентов, подчинённые могут отреагировать
так, что темп работы замедлится. Другие
распространённые проблемы передачи информации,
вызывающие конфликт - неоднозначные критерии
качества, неспособность точно определить
должностные обязанности и функции всех
сотрудников и подразделений, а также
предъявление взаимоисключающих требований
к работе. Эти проблемы могут возникнуть
или усугубиться из-за неспособности руководителей
разработать и довести до сведения подчинённых
точное описание должностных обязанностей.
Существует
несколько эффективных способов
управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории: структурные
и межличностные. Не следует считать причиной
конфликтов простое различие характеров,
хотя, конечно, и оно может стать единственной
причиной конфликтной ситуации, но в общем
случае это всего лишь один из факторов.
Нужно начать с анализа фактических причин,
а затем применить соответствующую методику.
Структурные
методы.
Разъяснение
требований к работе.
Это один из лучших методов управления,
предотвращающий дисфункциональный конфликт.
Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются
от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры,
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
чётко определена политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
эти вопросы не для себя, а доносит их до
подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего
от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные
и интеграционные
механизмы. Это ещё один метод управления
конфликтной ситуацией. Один из самых
распространённых механизмов- цепь команд.
Установление иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри организации.
Если два или более подчинённых имеют
разногласия по какому-либо вопросу, конфликта
можно избежать, обратившись к общему
начальнику, предлагая ему принять решение.
Принцип единоначалия облегчает использование
иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчинённый знает,
чьи решения он должен исполнять.
Не менее
полезны средства интеграции, такие
как межфункциональные группы, целевые
группы, межотдельские совещания. Например,
когда в одной из компаний назрел
конфликт между взаимозависимыми подразделениями
- отделом сбыта и производственным
отделом- то была организована промежуточная
служба, координирующая объемы заказов
и продаж.
Общеорганизационные
комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей
требует совместных усилий двух или более
сотрудников, отделов или групп. Идея,
лежащая в основе этой методики- направить
усилия всех участников на достижение
общей цели. Компьютерная компания «Apple»
всегда раскрывает содержание комплексных
общеорганизационных целей, чтобы добиться
большей слаженности в деятельности всего
персонала. Не менее яркий пример- компания
«McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов
быстрого обслуживания по всему миру.
С самого начала строительства этой империи
руководство уделяло внимание не только
ценам, качеству и доле рынка. Оно считало
(и, надо полагать, считает и сейчас), что
действительно оказывает услугу людям
с ограниченными средствами, и эта «социальная
миссия» придала больший вес оперативным
целям. Поварам и официантам, работающим
под вывеской «McDonalds» легче соблюдать
жесткие стандарты в контексте помощи
обществу.
Структура
системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как
метод управления конфликтом, оказывая
влияние на людей для избежания дисфункциональных
последствий. Люди, вносящие свой вклад
в достижение общеорганизационных комплексных
целей, помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп.
Систематическое
скоординированное использование
системы вознаграждений для поощрения
тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это
соответствовало желаниям руководства.
[Мускон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы
менеджмента., М., 1992 г., с.150-155]
Межличностные
стили разрешения
конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Его позиция-
не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать
в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придётся приходить в возбуждённое
состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не
стоит сердиться, потому что «мы все - одна
счастливая команда, и не следует раскачивать
лодку». Такой «сглаживатель» старается
не выпустить наружу признаки конфликта,
апеллируя к потребности в солидарности.
Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей
в основе конфликта. В результате может
наступить мир и покой, но проблема останется,
что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения любой
ценой. Тот, кто пытается это сделать не
интересуется мнением других, обычно ведет
себя агрессивно, для влияния на других
пользуется властью путем принуждения.
Такой стиль может быть эффективен там,
где руководитель имеет большую власть
над подчинёнными, но он может подавить
инициативу подчинённых, создаёт большую
вероятность того, что будет принято неверное
решение, так как представлена только
одна точка зрения. Он может вызвать возмущение,
особенно у более молодого и более образованного
персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием
точки зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих ситуациях,
так как это сводит к минимуму недоброжелательность,
что часто даёт возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако, использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего по
важной проблеме может сократить время
поиска альтернатив.
Решение
проблемы. Данный стиль- признание различия
во мнениях и готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый
для всех сторон. Тот, кто использует такой
стиль не старается добиться своей цели
за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является
наиболее эффективным в решении проблем
организации. Ниже приведены некоторые
предложения по использованию этого стиля
разрешения конфликта:
- Определите
проблему в категориях целей, а не
решений.
- После того,
как проблема определена, определите решения,
приемлемые для всех сторон.
- Сосредоточьте
внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны.
- Создайте
атмосферу доверия, увеличив взаимное
влияние и обмен информацией.
- Во время
общения создайте положительное отношение
друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая
мнение другой стороны.
Применимость
различных стилей
разрешения конфликта.
Ниже приводится
рисунок, иллюстрирующий применимость
разных стилей разрешения конфликта. [Шейнов
В.П., Конфликты в нашей жизни и их разрешение.,
Минск, 1996 г., с.60-69]
Итак, если
вы умеете управлять процессом общения,
правильно поставить свою речь, управлять
конфликтными ситуациями, то авторитет
среди подчиненных вам обеспечен.
Но эти знания и умения помогают
не только в общении с подчиненными,
но и в случаях, когда вам нужно вести беседу
с партнерами по бизнесу, а также с потребителями.
Беседа
с посетителями.
Всем
без исключения предпринимателям приходится
вступать с партнерами по бизнесу
– поставщиками сырья, комплектующих
или готовых изделий, а также с потребителями.
От того, насколько хорошо умеет предприниматель
организовать и вести переговоры, зависит
успех его дела, его репутация. Искусству
ведения переговоров специально обучаются
во всем мире.
Правильно
подготовленный к переговорам человек
сможет добиться своей цели, не обидев
при этом партнера и оставив о себе благоприятные
впечатления. Подготовка к переговорам
включает два основных направления работы:
решение организационных вопросов и проработка
основного процесса переговоров.
Хорошая
подготовка к переговорам предполагает
предварительное рассмотрение максимально
возможного числа вариантов решения. Все
варианты ранжируются в зависимости от
степени их приемлемости.
Важным
элементом подготовки к основному
процессу переговоров является организация
делового приема. Деловой прием проводится
на ранней стадии партнерства с другой
фирмой, после установления с ней контактов,
выявляющих взаимную заинтересованность.
Готовясь
к встрече с партнером необходимо
наметить свою тактическую линию. Для
этого полезно усвоить тактические приемы,
которые можно применить в ходе переговоров,
добиваясь своей цели.
Прием
«ухода» или «уклонения от борьбы»
- применяется, когда затрагиваются
вопросы нежелательные для обсуждения,
или чтобы не давать партнеру точной
точную информацию, однозначный ответ.
Прием
заключается в том, что партнера
просят отложить рассмотрение того или
иного вопроса, перенести его
на другое заседание и т.п. При
этом просьба сопровождается убедительными
аргументами.
Близки
по смыслу к «уходу» другие тактические
приемы – «затягивание», «выжидание»,
«салями» (по принципу нарезания колбасы
тонкими кусочками). Эти приемы используют,
когда хотят затянуть процесс переговоров,
чтобы прояснить ситуацию, получить больше
информации от партнера и т.п.
«Пакетирование»
– к обсуждению предлагается не один вопрос,
а несколько. При этом решаются задачи
двоякого рода (привлекательные и непривлекательные
предложения или предлагается пакет уступок).
«Завышение
требования» – он состоит в
том, чтобы включить в состав обсуждаемых
проблем пункты, которые потом можно безболезненно
снять, сделав вид, что это является уступкой,
и потребовать в замен аналогичных шагов
со стороны партнера.
«Расстановка
ложных акцентов собственной позиции»
- он заключается в том, продемонстрировать
партнеру крайнюю заинтересованность
в решении какого-то вопроса, который в
действительности является второстепенным.
Иногда это делается для того, чтобы, сняв
этот вопрос с повестки дня, получить необходимые
решения по другому, более важному вопросу.
«Выдвижение
требований в последнюю минуту»
- в конце переговоров, когда остается
только подписать контракт, один из
партнеров выдвигает новые требования.
Если другая сторона очень заинтересована
в контракте, она примет эти требования.
[Венедиктова В.И., Деловая репутация: личность,
культура, этика, имидж делового человека.,
М.,1996 г., с.136-138]