Опираясь  на анализ глубинных процессов, можно  предсказать многое из того, что  остается скрытым от глаз, сложности  видимых условий, и что может обнаружить себя внезапным ударом по интересам предприятия как стратегическая неожиданность.

     Он  дает организации время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить надвигающиеся угрозы в любые выгодные возможности.

     С точки зрения этих угроз и возможностей, роль оценки и анализа внешней  среды в процессе планирования достижения миссии заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса, рис. 3:

     1) Где сейчас находится организация?

     2) Где, по мнению руководства,  должна находиться организация  в будущем при выполнении выбранной  миссии?

     3) Что должно сделать руководство,  чтобы организация переместилась  из того положения, в котором  находится сейчас, в то положение,  где она должна быть, чтобы  обеспечить выполнение миссии?

     Рис. 3. Направления оценки и анализа внешней среды

     Следовательно, предприятие вынуждено не только определять и оценивать множество факторов внешней среды, влияющих на его текущую деятельность, но и прогнозировать возможные последствия нестабильности среды в будущем.

     Как текущее, так и прогнозируемое состояние  факторов внешней среды может иметь драматическое влияние на деятельность предприятия, если оно не будет вырабатывать адекватную реакцию.⁷

     4. Методы анализа  внешней среды

     Методы  изучения и анализа внешней среды  можно рассматривать как своеобразный фильтр информации о внешней среде. Следует отметить, что анализ не является безусловным алгоритмом – подстановка исходных данных, толкование результатов зависят от особенностей внешней и внутренней среды предприятия, и требуют творческого осмысления. Проведение анализа не стоит рассматривать как единичную процедуру, оно требует периодического повторения с учетом произошедших изменений и результатов его применения.

     При анализе внешней среды предприятия  возможно применение следующих методов:

• анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ);
• анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли;
• анализ движущих сил отрасли;
• конкурентный анализ по методике М. Портера;
• анализ стратегии конкурентов;
• построение карты стратегических групп;
• определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли;
• оценка комплексной привлекательности отрасли.

     Рассмотрим  подробнее некоторые перечисленные  методы анализа.

     PEST-анализ  является инструментом анализа  рынка, позиции, потенциала, направления  развития предприятия. Он предназначен, для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды, которые могут оказать влияние на стратегию компании. В каждой группе факторов анализируются определенные параметры с целью оценки возможностей или угроз внешней среды и выявления наиболее важных факторов. При проведении PEST-анализа следует учитывать то, что анализ каждой из компонент должен быть системным, с учетом тесной взаимосвязи этих компонент. Результатом PEST-анализа является формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия (инструменте анализа внутренней среды).

     Анализ  доминирующих экономических характеристик  отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли предполагает анализ набора экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли: емкость рынка; размеры темпа роста отрасли; продуктовые инновации; цикличность отрасли; возможность интеграции; число и размер конкурентов отрасли; число и размер поставщиков отрасли; потребители товара и его заменителей.

     Первые  пять факторов дают представление о  неполной привлекательности отрасли, остальные три анализируются  в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именное на основе этого анализа определяется комплексная привлекательность отрасли.

     Анализ  движущих сил отрасли базируется на определении того, что же способствует развитию отрасли, направления этого развития, характера изменения рыночных условий. Проведение данного анализа включает в себя два этапа: определение движущих сил, а также оценку их будущего влияния на отрасль. К основным характеристикам движущих сил относятся: изменение долгосрочных темпов роста отрасли; маркетинговые инновации отрасли; продуктовые инновации; технологические инновации отрасли; вход/выход в отрасль крупного конкурента; перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот.⁸

     Каждый  фактор движущих сил оценивается  экспертами балльным методом по трем критериям: важность для отрасли; степень влияния на организацию; направленность влияния. Далее все три оценки умножаются, полученная интегральная оценка показывает степень важности фактора для предприятия.

     Основным  положением конкурентного анализа по методике Майкла Портера является то, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил: потенциальных конкурентов, товаров-заменителей, клиентов и поставщиков. Целью проведения конкурентного анализа является идентификация благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может диктовать фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

     Анализ  стратегии конкурентов, изучение их действий и поведения имеет большое  значение для формирования стратегии  предприятия. От стратегических намерений конкурентов в значительной степени зависит, то, какую конкурентную стратегию выбрать предприятию – защитную или наступательную. Стратегические намерения конкурентов могут быть проанализированы по следующим направлениям:

• конкурентные масштабы (локальные, региональные, национальные, глобальные);
• стратегические намерения (лидер, сохранение позиций, выживание);
• намерения относительно доли рынка (агрессивное расширение, внутренний рост, расширение через приобретение, удержание доли рынка, отказ от некоторой доли рынка)
• конкурентная позиция (усиление позиции, сохранение текущей позиции, улучшение позиции, потеря рыночных позиций);
• стратегическое положение (наступательное, оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование);
• конкурентная стратегия (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).

     Такой краткий обзор конкурентов, как  правило, достаточен для диагностирования намерений конкурирующих компаний.

     Одним из основных инструментов исследования конкуренции в отрасли является карта стратегических групп. Построение карты стратегических групп состоит из нескольких этапов: определение характеристик товара, отличающих товар конкурентов друг от друга и являющихся существенными для потребителей (цена, качество, ассортимент, местоположение); оценка по данным характеристикам компаний конкурентов отрасли; построение двухмерной карты по двум независимым характеристикам, и позиционирование на ней своей компании и компаний конкурентов; компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу.

     Ключевые  факторы успеха (КФУ) являются основными  категориями конкурентного успеха в отдельной отрасли. КФУ являются основой построения стратегии фирмы; предприятие может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

     Определение КФУ включает несколько этапов:

• неполная оценка привлекательности отрасли (балльным методом оцениваются основные факторы);
• анализ оценки полной привлекательности отрасли (влияние фактора конкуренции на общую привлекательность отрасли);
• определение главных сил отрасли на основе анализа движущих сил;
• определение возможностей и угроз внешней среды (PEST-анализ);
• определение основных факторов, формирующих оценку конкурентной ситуации (методика Портера);
• определение основных конкурентов (карта стратегических групп), а также основных параметров отличия.

     Заключительным  этапом анализа внешней среды  является обзор всей отрасли, формулировка выводов о привлекательности  или непривлекательности отрасли в краткосрочном и долгосрочном периодах.⁹ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Внешняя среда оказывает непосредственное влияние на функционирование предприятия, определяет его тактику и стратегию  на рынке, помогает выжить в условиях сильной конкуренции. Внешняя среда также регулирует деятельность, направляет её в нужное русло. Только интенсивно воздействуя с внешней средой, предприятие может добиться своих целей.

     Факторы воздействия могут быть прямыми  и косвенными. Все факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на внутренние перемены, вызывая их реакцию. Не так заметно на организацию оказывают влияние факторы косвенного воздействия. Информация о них, как правило, не полная, и руководство вынуждено делать предположения и допущения об их возможных последствиях для организации. Но как факторы прямого воздействия, так и факторы косвенного воздействия, в равной степени влияют на производственную политику любой организации. Важен также непосредственный анализ внешней среды. Формы и способы анализа внешней среды в первую очередь зависят от конкретного предприятия, к которому он применяется. Только при тщательном и правильном анализе внешней среды можно добиться качественного результата деятельности организации. 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы

     1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2002.

     2. Кузнецова И.И. Основы малого предпринимательства (1-е изд.): Учебник. Изд-во: Академия ИЦ, 2011.

     3. Переверзев М.П., Лунёва A.M. Основы предпринимательства. М.: Инфра-М, 2009.

     4. Савкина Р.В., Мальцева Е. Г. Организация предпринимательской деятельности. Изд-во: КноРус, 2011.

     5. Самарина В. П. Основы предпринимательства: учебник для студентов. Изд-во: Кнорус, 2011.

     6. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, Н.А.Саломатина. – 4-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010.

     7. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009.