Теория управления PR

МИНИСТЕРСВО ОБРАЗОВАНИЯ  РФ

СЕВЕРНЫЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление  общественными отношениями» на тему «Теория управления PR»

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                               Выполнила: ст. гр. ГМУ-01

Синица Ю.О.

Проверила: Макаренко А.И.

 

 

 

 

 

г. Магадан, 2003

ПЛАН:

1. Теория управления PR……………………………………………………………………………………………….2
2. Составляющие процесса управлени PR…………………………………………………………………………3
3. Формулировка проблемы…………………………………………………………………………………………..3
4. Анализ ситуации…………………………………………………………………………………………………….4
5. PR и стратегичность мышления…………………….…………………………………………………………..5
6. Основные этапы процесса стратегического планирования………………………………………………..6
7. Заявление о миссии…………………………………………………………………………………………………..6
8. Целевое планирование………………………………………………………………………………………………7
9. Программирование………………………………………………………………………………………………….7
10. Акции и специальные события……………………………………………………………………………………8
11. Составление сообщения……………………………………………………………………………………………8
12. Надежность источника сообщения…………………………………………………………………………….9
13. Использование неконтролируемых  контролируемых средств коммуникации…………………………9
14. Принципы эффективной коммуникации………………………………………………………………………..9
15. Составляющие процесса оценочного исследования…………………………………………………………10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теория  управления паблик рилейшнз.

    В последние  годы разработаны теоретические  принципы, положенные в основу  системы управления сферой паблик  рилейшнз. В частности, весомый вклад в эти вопросы внесли американские исследователи, профессора Джеймс Грунинг и Тодд Хант. Они пришли к выводу, что управленцы паблик рилейшнз выполняют, пользуясь терминологией теории организации, пограничную роль. Они функционируют на границе как соединительное звено между внутренней и внешней общественностью. Иначе говоря, управленцы паблик рилейшнз одной ногой стоят внутри организации, а другой – за ее пределами. Зачастую такое положение не только уникально, но и достаточно шатко.

    Как менеджеры-«пограничники» пиэрмены поддерживают своих коллег, помогая им общаться через разделительные линии и внутри, и за пределами организации. Поэтому специалисты по паблик рилейшнз являются менеджерами-системщиками, понимающими и на деле знающими, как подходить к сложным взаимоотношениям, присущим организации. Д. Грунинг и Т. Хант формулируют следующие особенности принципов управления, используемых практиками паблик рилейшнз:

• Они должны рассматривать связи организации с ее окружением, звенья, объединяющие руководителей производства с исполнительным персоналом, также как и конфликты, разъединяющие их.
• Они должны работать внутри организационных конфликтов, отыскивая инновационные решения возникающих проблем. По содержанию своей деятельности руководители паблик рилейшнз отличаются от своих коллег по организации, поскольку пиэрмены имеют дело с восприятиями, установками и общественным мнением. Другие руководители имеют дело с более эмпирическими, количественно измеряемыми конкретными явлениями. Поэтому специалисты по паблик рилейшнз обязаны быть новаторами не только с точки зрения предлагаемых коммуникационных решений, но и с учетом того, чтобы эти понятными и приемлемыми для их коллег.
• Они обязаны мыслит стратегически. Пиэрмены призваны демонстрировать знание миссий, целей и стратегии организации. Их решения должны удовлетворять реальные потребности организации и отображать общую картину. Руководители производства до тех пор будут игнорировать упоминание названия организации в утренней газете, пока не осознают стратегическое значение данного факта.
• Руководители паблик рилейщнз должны стремиться к тому, чтобы результаты их деятельности измерялись. Им необходимо четко формулировать задачи, систематически работать во имя достижения поставленной цели, измеряя уровень успеха продвижением к ней. Это предусматривает использование таких признанных в сфере бизнеса средств, как управление на основе поставленных целей, управление результатами и другие процедуры управления.
• И, наконец, в процессе управления системой связей организации с общественностью пиэрмены должны демонстрировать глубокую осведомленность о различных элементах самой организации: ее функциях, организационных компонентах производства; структуре, иерархическом построении управления штатами; процессе принятия решений, существующих регламентах и процедурах, которыми руководствуется организация; обратных связях, механизмах формальной и неформальной оценки организации.

2. Составляющие  процесса управления PR:

    Первый этап: определение проблемы. В закрытых системах проблемы, как правило, сами дают о себе знать, причем нередко в виде кризисов. В таких случаях усилия в сфере связей с общественностью скорее напоминают работу «пожарных», нежели техников «по противопожарной безопасности». Нередки случаи, когда руководство организации прилагает огромные усилия для того, чтобы не допустить нежелательных с его точки зрения мнений или действий внутри своей организации; когда оно затрачивает огромные средства вместо того, чтобы доказать другим свою правоту в борьбе с внутренними инакомыслящими; когда, что еще удивительнее, впустую тратятся энергия и средства вместо того, чтобы извиниться за необдуманные поступки, заявить о новых шагах для преодоления кризисной ситуации, сложившейся по вине того же руководства, что подобное больше не повторится.

    Итак, процесс  обострения проблемы начинается  с чьего-то суждения, что что-то  либо не так, либо очень скоро  будет не так, либо могло  бы быть и лучше. Любая цель  организации содержи основания  для таких суждений. Когда сделано  программное заявление и объективно возникают оценочные суждения вокруг нее, как раз и необходима активизация систематической исследовательской работы, чтобы уточнить смысл этих суждений. Короче говоря, в такой ситуации исследование необходимо для того, чтобы выяснить: что же происходит в данный момент?

3. Формулировка  проблемы.

    Формулировка проблемы  подтверждает все то, что уже  известно о проблемной ситуации, описывает ее в виде следующих  специфических понятий, которые  поддаются измерению:

Что является источником беспокойства?

Где кроется проблема?

Когда обострилась проблема?

Кто в нее втянут или кто от нее страдает?

Каким образом они оказались причастны к проблеме и попали под ее воздействие?

Почему это беспокоит организацию и ее общественность?

    Однако формулировка проблемы не предусматривает путей ее разрешения или обвинений в чей-либо адрес. Если бы эти моменты в ней отражались, то программирование и планирование были бы заранее заданными и изначально ограниченными.

Нетрудно заметить, что в каждой из предложенных формулировок представлена конкретная острота проблемной ситуации, базирующаяся на объективных фактах и данных. В приведенных примерах обрисована исключительно текущая ситуация, а не будущее и его перспективы.

4. Анализ  ситуации.

    В отличие от формулировки проблемы, являющейся сжатым описанием ситуации, часто в виде одного предложения или небольшого параграфа, анализ ситуации представляет собой полное собрание всего того, что известно о сложившемся состоянии вещей, включая историю его развития, силы, влияющие на ситуацию, а также о тех, кто к этому причастен или на кого она влияет как внутри организации, так и вне ее. Анализ ситуации должен содержать всю исходную информацию, необходимую для объяснения и конкретной иллюстрации содержания формулировки проблемы. Анализируя ситуацию, необходимо выяснить, уточнить и выделить составляющие формулировки проблемы.

    Собранные  материалы, касающиеся анализа  ситуации, оформляются в виде  досье, состоящего из двух отдельных  секций:

• внутренние факторы;
• внешние факторы.

    В секции, посвященной внутренним факторам, во-первых, должны содержаться документы и материалы, связанные с организационными процессами, процедурами и акциями, имеющими отношение к проблемной ситуации. Анализ ситуации должен начинается с тщательного обзора содержания мнений и действий ключевых фигур внутри организации, ее структурных подразделений, ответственных за проблему, и хроники причастности организации к возникшей проблеме. Во-вторых, в этой секции также должен находится коммуникационный аудит, т.е. документированная систематизация коммуникационного поведения организации, позволяющая проверить, как именно она общается со своей общественностью.

    Коммуникационный аудит  необходим для того, чтобы знать,  как разрешить такие вопросы:

• Узкие места информационных потоков.
• Неравномерность коммуникационных нагрузок.
• Работа сотрудников наперекор друг другу.
• Скрытая информация внутри организации, которая может использована ей во вред.
• Конфликтность понятий относительно того, что такое организация на деле и как она действует.

    Таким образом,  коммуникационный аудит предоставляет  принимающим решения полную картину  существующего состояния вещей  и служит для осуществления  необходимых изменений в данной  сфере.

     Третьей составной  частью этой секции анализа  ситуации должен быть постоянно обновляющийся календарь-хроника работы организации. Эта часть досье выступает источником идей и информации для написания выступлений, подготовки брошюр, специальных отчетов.

    Во второй секции досье  анализа ситуации, посвященной внешним факторам, внимание может концентрироваться как на положительных, так и на отрицательных процессах за пределами организации. Данная секция может открываться хронологически упорядоченным образом внешних аспектов проблемной ситуации, подробным исследованием групп общественности и учреждений, имеющих отношение к проблемной ситуации и так или иначе влияющих на ее развитие.

    Детальный анализ внешних  и внутренних факторов в проблемной  ситуации служит пиэрмену источником  информации, на основании которой он может оценить сильные и уязвимые позиции организации, после чего определить ее возможности и опасность для нее со стороны внешнего окружения.

    Второй этап: планирование и программирование. После того, как ПР-проблема определена с помощью собранных данных и аналитической работы выявлены слабые места пред специалистами встает задача: вместе с руководством организации выработать стратегию разрешения проблемы.

5. Паблик  рилейшнз и стратегичность мышления.

    Эффективное планирование в значительной степени обуславливается способностью руководства стратегически мыслить. Планируя программу деятельности, организация фактически вступает на путь предвидения будущих решений. Поэтому стратегическое планирование должно включать логическую систему всех ключевых шагов на пути к цели. Стратегические решения, принимаемые без глубокого постижения проблемной ситуации в целом или без предвидения их вероятных непроизвольных негативных последствий, как правило, еще сильнее обостряют проблему.

6. Основные  этапы процесса стратегического  планирования.

    Стратегическое планирование в сфере паблик рилейшнз включает принятие решений по программным целям, идентификацию ключевых групп общественности, регламента выбора и определения стратегии. Важным условием при этом является согласование между собой общей программной цели. Задача заключается в том, чтобы выбрать стратегии, способные обеспечить конкретный желаемый результат.

    Обычно процесс  планирования и программирования  предусматривает следующие основные этапы:

1. Определение роли и миссии организации. Согласовываются содержание и объем работы, который нужно выполнить.
2. Определение ключевых участков, требующих изменений. Определяют, на чем концентрировать внимание, энергию и интеллектуальные усилия.
3. Разработка системы индикаторов эффективности. Определяются факторы, поддающиеся измерению, и факторы, на основании которых могут определяться цели.
4. Выбор и уточнение целей. Определяются результаты, которые необходимо достичь.
5. Подготовка планов действий. Разрабатываются пути достижения дальнейших целей. При этом используются программирование, составление графика, составление бюджета, разделение ответственности, рецензирование и доработка.
6. Установление контроля. Обеспечение контроля за эффективным достижение целей.
7. Коммуникация. Определяются внутриорганизационные каналы коммуникаций, необходимые для достижения и поддержки на протяжении всех предшествующих шести этапов.
8. Реализация. Обеспечивается единодушное одобрение всеми ведущими руководителями немедленных действий и назначения ответственных за это лиц.