Структура и иерархия управления

Рис. 6 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления

 

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного  линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения  консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая  ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали,  а именно: подчинение по иерархии  управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

 

2.2.4. Дивизиональная организационная структура управления (рис.7)

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 7).

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что  там, где важен фактор техники  и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки (табл.4).

 

Рис. 7 Дивизиональная структура  управления

Таблица 4

Преимущества	Недостатки
1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) Рост управленческого аппарата 2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

 

2.3. Адаптивные  структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического  типа целесообразны, когда имеется  сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

 

2.3.1. Проектная  организационная структура управления

Проектная организационная  структура управления – структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица – руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура – это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

 

2.3.2. Бригадная  организационная структура управления

 

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

• ускорению процессов обновления продукции и технологии;
• ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
• повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

 

2.3.3. Матричная организационная структура управления (рис.8)

 

Однако самой интересной является матричная структура управления. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 8).

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Рис. 8 Матричная структура управления

 

Таким образом, главным  принципом организации матричной  структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной  организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Таблица 5

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро  реагировать и адаптироваться  к изменяющимся внутренним и  внешним условиям организации; 2) повышение творческой  активности административно-управленческого  персонала за счет формирования  программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование  кадров за счет специализации  различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации  деятельности за счет децентрализации  управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля  за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки  на руководителей высокого уровня  за счет делегирования определенной  части полномочий; 7) повышение личной  ответственности за выполнение  программы в целом и ее составных элементов.

1) Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между  руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведём некоторые итоги:

Структура управления – это упорядоченная  совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Структуру управления характеризуют с помощью  таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы  координации.

Выделяют  два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический (адаптивный). Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

Существует несколько  видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная (бюрократические структуры), проектная, матричная, бригадная (адаптивные структуры).

Однако ни одна из перечисленных  структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник (пер. с англ. Майоровой М.А., Быковского А.А., Шустер Э.В. и др.) Изд. 2-е М.: Дело, 2004. – 800 с.

2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М, ИНФРА-М, 2006. – 192 с.
3. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., МНИИПУ, 2004. – 848 с.
4. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2000. - 632 с.
5. Самсонов В.С., Вяткин М.А.  Экономика предприятий энергетического комплекса: Учебник. – М.: Высшая школа, 2003. – 416 с.
6. Управление организацией: Учебник/под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатиной Н.А.. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 736 с.
7. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: пер. с английского. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – 419 с.