Стратегическое планирование в туризме

СОДЕРЖАНИЕ: 

01. Введение

02. Стратегическое планирование в туризме

03. Цели  организации.

04. Тактика, политика, процедуры

05. Заключение

06. Литература 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

01.Ввеление 

  Менеджмент  рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с  помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия  взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Одним  из самых важных этих действий является планирование, а именно стратегическое планирование.

  Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

  Не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные  люди будут лишены четкого способа  оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

02.Стратегическое  планирование в  туризме

Стратегическое  планирование в туризме осуществляется в диапазоне от макронационального и регионального до микролокального таким образом, чтобы каждый уровень фокусировался на разной степени детализации и проработки плановых решений, а также учитывал определенную специфику каждого уровня. 
 
На международном уровне планируются в основном услуги по международным перевозкам, туры и потоки туристов по разным странам, международные маркетинговые стратегии и рекламные кампании. 
 
На национальном уровне планирование заключается в том, чтобы обозначить и определить районы развития туризма, содержащие те или иные туристские достопримечательности, а также в выработке национальной туристской политики. 
 
Местный (региональный) уровень планирования отличается детализацией и использует планы по землепользованию с отведением отдельных территорий для отелей и других видов размещения, туристских достопримечательностей, зон отдыха, парков, транспортных систем и других элементов инфраструктуры туризма. 
 
Планирование на уровне участка - это детальной планирование местоположения и планировки зданий и построек, парковой зоны, ландшафтной архитектуры и организации инфраструктуры, используемых в туризме. 
 
Стратегическое планирование развития туризма рассматривается как система подготовки, разработки и организации выполнения комплекса стратегических решений, направленных на обеспечение баланса интересов в решении проблем развития туризма, а также приращение и развитие туристского потенциала и конкурентных преимуществ региона, города, туристского объекта . 
 
Особенности стратегического подхода к планированию развития туризма позволяют выделить следующие составляющие: 
 
- Нацеленность на долговременную перспективу; 
- Развитие цельного и интегрированного планирования, контролирующего процесс изменений через формирование долгосрочных целей туристского развития; 
- Ориентация процесса принятия решений на развертывание имеющихся туристских ресурсов, которая во многом определяет курс будущего развития туризма. 
 
Преимущества стратегического подхода проявляются в следующем: 
 
1) регион и город заинтересованы в экономически эффективном использовании накопленного на туристских предприятиях потенциала для решения проблем своего комплексного развития; 
2) совместная работа государственных, региональных структур и субъектов хозяйствования по выработке совместных инициатив в области туристского развития позволит установить и четко распределить роли и ответственность каждой из заинтересованных сторон; 
3) стратегических подход предполагает оценку характера воздействия сферы туризма на окружающую, экономическую и социальную среды. 
 
Осуществлять постановку и решение стратегических задач рекомендуется поэтапно. Каждый этап может быть охарактеризован определенным порядком туристской деятельности. На начальном этапе стратегическое планирование предполагает выработку концепции туристской политики, формирование пакета функциональных стратегий на длительный период. 
 
Второй этап основывается на программировании воздействий. Решающее значение в разработке мероприятий, объединяющих экономическую, социальную, хозяйственно-организационную и другие сферы деятельности, могут иметь целевые проблемные программы, ориентированные на достижение поставленных задач. 
 
Третий этап предполагает выработку комплекса регулирующих воздействий, обеспечивающих реализацию намеченных мероприятий. 
 
Важнейшим этапом стратегического планирования является ситуационный анализ, включающий сбор и оценку обширной информационной базы, характеризующей сложившуюся ситуацию. Именно стратегический анализ является исходным пунктом прогнозно-аналитических работ по определению перспектив социально-экономического развития туризма. 
 
Необходимо рассмотрение основных факторов и закономерностей, возникающих внутри туристского сектора и вне его, обеспечивающих устойчивую тенденцию его изменений. Однако знание внутренних и внешних факторов и тенденций не является достаточным условием для формирования стратегии. Рекомендуется сочетать эти знания с результатами анализа существующего состояния туристского потенциала, с прогнозно-аналитическими материалами туристских предприятий. 
 
Информация, полученная в результате анализа, определяет цели, задачи и направление процесса планирования. Происходит объединение целей и задач с маркетинговой деятельностью, а также с внутренними процессами функционирования и развития туризма. 
 
Процесс формирования и реализации стратегий предполагает разработку конкретных мероприятий и механизма их реализации, распределение ролей и ответственности, а также разработку систем мониторинга. 
 
Критическим фактором успеха в реализации стратегии являются организационные процедуры решения стратегических задач. Может возникнуть необходимость в изменении структуры местных органов управления и подготовки персонала. Последний этап стратегического планирования предусматривает организацию оценки, обратной связи и систем контроля, обеспечивающих исполнение намеченных целей. Большинство неудач стратегического планирования приходится на этап реализации, что чаще всего вызвано недостаточной согласованностью, местными разногласиями, несоответствием тактических действий реализуемых стратегий, недостатками в проведении прогнозно-аналитических работ. 
 
Наиболее распространенными типами базовых стратегий являются: 
 
- Стратегия роста; 
- Стратегия стабилизации или ограниченного роста; 
- Стратегия выживания. 
 
В туристских исследованиях последних лет подробно рассматриваются отмеченные типы базовых стратегий развития туризма.

 Предлагается использовать следующие стратегические подходы: 
 
1) стратегия кардинального изменения, предполагающая концентрацию усилий общественного и частного сектора с целью уточнения причин падения численности посетителей, активное инвестирование развития, эффективное планирование развития, формирование поддерживающих мер; 
2) стратегия сохранения роста - при неблагоприятных внешних условиях возможна стратегия, направленная на поддержание низкого уровня роста за счет привлечения посетителей дополнительным обслуживанием; 
3) стратегия достигнутого роста принимается на стадии достигнутого развития с ограниченным набором нового продукта и проектов развития, когда туристское предприятие или регион не способен переработать новый рынок; 
4) стратегия избирательного роста - только определенный туристский сегмент подлежит целевому направлению усилий. 
 
Выбор того или иного стратегического подхода в качестве базового зависит от результатов, полученных на стадии стратегического анализа и целеполагания. 
 
 

03. Цели организации

  Первым  и, может быть, самым существенным решением при планировании будет  выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

  Миссия  детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

  Чтобы выбрать  соответствующую миссию, руководство  должно ответить на два вопроса: "Кто  наши клиенты?" и "Какие потребности у наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

  Общефирменные цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

  Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, информирует о них  и стимулирует их осуществление  во всей организации.  
 
 

04. Тактика, политика, процедуры

  Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными и облегчающие  их достижение, оно также часто  должно разрабатывать краткосрочные  планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные  стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама Фотоплёнки в фотомагазинах будет тактикой, согласованной со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

  После составления  долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к  разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и  неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

  ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений, и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметите, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола. 

  Для руководства  управленческими действиями одной  политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

  Организации, как и люди, могут выиграть, используя  прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось  в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять  анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает  время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура". ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

  По существу, процедура представляет собой запрограммированное  решение, которое исключает необходимость "заново изобретать велосипед". Процедуры  обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. В общем  случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. 

  Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может  посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство должно также считать необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

  ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 
 
 
 
 
 

05.Заключение 

  Планирование  в организации не представляет собой  отдельного события в силу двух существенных причин. Во - первых хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

  Вторая  причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде  или ошибок в суждениях, события  могут разворачиваться не так, как  это предвидело руководство при  выработке планов. Поэтому планы  необходимо пересматривать, чтобы они  согласовывались с реальностью.

  Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.