Организация централизованной доставки товаров в розничную торговую сеть

Подытоживая вышеизложенное, следует обозначить все плюсы и минусы наличия РЦ для ритейлера.

Преимущества:

- Увеличение ассортимента товара в магазинах на 10-20% — за счет поставщиков, неспособных нежелающих обеспечить логистику своей продукции самостоятельно.

- Повышение доступности товара на полках магазина на 10-15%, по сравнению с прямыми поставками по сети.

- Снижение затрат в сети на содержание персонала в магазинах (приемщики, грузчики) на 10-20%, при условии «безакцептной» приемки товара с РЦ и доле поставок с РЦ не менее 80% от общего товарооборота магазина.

- Снижение затрат на ИТ-обеспечение магазинов на 10-15%.

- Снижение затрат в канале дистрибуции на 30%.

- Обеспечение гибкости ритейлера при обеспечении магазинов товаром.

Недостатки:

- Значительные капитальные инвестиции в организацию РЦ.

- Сложность организации работы РЦ (операционные риски).

- Отвлечение фокуса менеджмента торговой компании от основного бизнеса — развитие, маркетинг, продажи.

Важно помнить о лейтмотиве, основном назначении самого распредцентра: РЦ создается не для хранения остатков, а для поддержания непрерывного товарного потока в магазины сети и постоянного улучшения показателей такого товаропотока.

Еще более гибкой с точки зрения финансирования моделью касательно распределительного центра является контракт с логистической компанией по организации РЦ, которая самостоятельно строит или арендует подобные помещения, обслуживает и апгрейдит свою информационную платформу, обладает современной экспертизой в сфере ритейл-логистики. Кроме отсутствия каких-либо существенных капиталовложений на начальном этапе запуска РЦ, к преимуществам такой модели можно также отнести: возможность гибкого реагирования на изменяющуюся ценовую конъюнктуру на рынке ритейла через обновление коммерческих условий с 3PL-провайдером, пользование т.н. «сетевыми» преимуществами логистической компании (к примеру, сервисы, предоставляемые компанией для других клиентов теперь предоставляются и ритейлеру), относительно невысокие затраты при смене партнера по РЦ (как правило, shift costs с радостью берет на себя новый победитель тендера) и, самое основное, фокус на основном бизнесе сети — торговля, маркетинг, капитализация ТМ, проекты PL, экспансия, обслуживание потребителей в точках.

16. Методика определения уровня качества обслуживания покупателей.

Для того чтобы логистическая система предприятия могла удовлетворять меняющиеся рыночные потребности, она сама вынуждена со временем претерпевать изменения. Необходимы внедрение современных системам слежения за потоками товаров, регулирование уровня запасов продукции, своевременное выявление предпочтений потребителей. Одним из путей удовлетворения потребительских ожиданий является хорошо отлаженный сервис.

Под сервисным обслуживанием понимается система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумного срока, диктуемого интересами потребителя. Сервис предполагает предложение до- и послепродажных услуг (установку оборудования, бесплатную доставку товара, послепродажное обслуживание, обучение клиентов, консультирование), сопутствующих продукту и по своему уровню превосходящих услуги конкурентов. Объем услуг, ограничиваемый базовым уровнем обслуживания, определяется с помощью тщательного анализа затрат и выгод. По мере развития бизнеса к обслуживанию предъявляются все более взыскательные требования потребителей.

С исчезновением товарного дефицита потребительский рай так и не наступил, а у розницы остался нерешенным ряд проблем, одна из которых - качество обслуживания посетителей. Многие ритейлеры, самостоятельно взявшись за работу над улучшением качественных составляющих сервиса, прочувствовали трудоемкость и сложность процессов - от этапа формирования стандартов до контроля за их соблюдением. А некоторые представители розницы уже начали привлекать специалистов формирующегося в России рынка услуг по разработке стандартов качества обслуживания и контроля за их соблюдением.

Наиболее распространенные претензии покупателей: отсутствие или недостаточное количество товара; проблемы с навигацией в торговом зале, что подразумевает беспорядочное, нелогичное, с точки зрения посетителя, расположение товаров, нехватку указателей и знаков. Не доставляют удовольствия и длинные очереди в кассу, долгие поиски нужного товара в магазине. Отнюдь не повышает лояльность покупателей к торговой точке неприветливый или неспособный оказать помощь персонал. Наконец, фундаментальной причиной неудовлетворенности покупателей являтся нечеткое позиционирование ритейлеров.

Потребитель, приходя в магазин, имеет определенные ожидания по ассортименту, ценовому уровню, скорости обслуживания, и если эти ожидания не соответствуют действительности, он уйдет с чувством неудовлетворенности. Поэтому, особенно в условиях конкуренции, стремление превратить шопинг в удовольствие, привязать посетителей к своим магазинам становиться уже не модной тенденцией, пришедшей с Запада, а необходимостью.

На Западе в силу более высокого уровня зрелости потребительского рынка и розничной торговли активно применяются трекинговые исследования, или регулярный мониторинг, цель которого - корректировка стратегии в соответствии с меняющимися условиями рынка и действиями конкурентов. Эти исследования предполагают постоянный мониторинг удовлетворенности покупателей, тогда как для России характерны одномоментные заказы. Одним из исследовательских методов, достаточно распространенным в области управления качеством обслуживания в розничной торговле на Западе, является метод mystery shopping, позволяющий отслеживать уже устоявшийся процесс обслуживания с точки зрения соответствия корпоративным стандартам.

По мнению специалистов, важнейшие зоны контроля связаны с непосредственным контактом покупателя и продавца. К примеру, на кассовых узлах оценивается скорость обслуживания и исполнение кассиром корпоративных стандартов обслуживания (приветствуется ли покупатель, правильно ли называется сдача, выдается ли чек). В гастрономическом отделе продавец обязан обслуживать покупателей только в перчатках, для каждого вида продукции должны быть отдельные доски и ножи. Кроме того, существуют еще и косвенные стандарты обслуживания - весомую роль играет выкладка товара.

Эффективность реализации разработанной системы контроля качества должна отслеживаться с помощью трекинговых методик. Таким образом, очень важно, чтобы контроль уровня обслуживания в магазине или розничной сети был не одноразовой акцией, а постоянным проессом.

Для проактивного контроля качества имеется целый спектр исследовательских методов: фокус-группы, глубинные интервью, количественное анкетирование, наблюдение, mystery shopping ("таинственный покупатель" - аудитор (интервьюер), который ведет себя как потенциальный или реальный покупатель, а затем подробно описывает свой опыт, заполняя заранее составленную анкету, при этом учитываются как фактические, так и эмоциональные факторы удовлетворенности покупателя).

Существует также ряд методик, с помощью которых выявляются ключевые факторы успеха при создании или корректировке системы контроля качества обслуживания клиентов. Выбор той или иной методики обуславливается задачами, стоящими перед ритейлером: оценка удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов, соответствия процесса обслуживания стандартам компании или сравнительный анализ конкурентной среды.

Качество обслуживания становится все более важным для покупателей и часто является определяющим фактором для стабильного успеха или, напротив, неудачи в бизнесе. В условиях ужесточения конкуренции на современном рынке, когда все менее заметными становятся различия в цене, качестве и свойствах товаров, покупатели отдают свое предпочтение компаниям, уровень обслуживания в которых их полностью устраивает.

Только компании более успешные, чем их конкуренты, в удовлетворении запросов и желаний клиентов, смогут действительно завоевать доверие и приверженность покупателей. Передовые компании не жалеют времени, средств, усилий персонала для организации своей маркетинговой и рекламной деятельности, чтобы достичь этой цели. 

Метод оценки «Тайный покупатель» - это технология оценки персонала, которая позволяет оценить сотрудников c точки зрения клиентов.

Суть технологии в том, что к реальным клиентам добавляется некоторое количество «искусственных» клиентов, которые общаются с сотрудниками, совершают покупки, предъявляют претензии и, оставаясь в роли клиента, выясняют:

 - насколько качественно работают продавцы, секретари и прочие сотрудники, контактирующие с клиентами;

 - соответствует ли состояние офиса, торгового зала установленным стандартам;

 - выполняют ли сотрудники предписания относительно стиля обслуживания;

 - как сотрудники выходят из критических, опасных ситуаций;

 - хорошо ли они знают свой товар (или предлагаемые услуги), умеют ли его правильно презентовать;

 - стремятся ли они к тому, чтобы продажа состоялась, и что конкретно делают для этого.

Для кого нужен метод оценки «Тайный покупатель»? Для компаний, которые хотят повысить свою конкурентоспособность за счет улучшения качества обслуживания своих клиентов. Для компаний, которые работают в сфере обслуживания: банки, гостиницы, рестораны, бары, магазины, салоны красоты и т.д.

Метод «Тайный покупатель» позволяет проверить и проанализировать:

 - Уровень качества обслуживания клиентов в своей компании;

 - Узнать уровень качества обслуживания в конкурентной компании;

 - Проверить качество выполнения стандартов обслуживания и/или сценария продаж;

 - Определить «узкие» места в системе сбыта, системе управления персоналом;

 - Провести оценку работы конкретных специалистов;

 - Оценить потребности в обучении персонала;

 - Оценить результаты уже проведенного обучения.

Что будет результатом?

 - Понимание «узких мест» в системе управления продажами товара, управления персоналом;

 - Знание реального положения дел в компании: как происходит общение с клиентами, процесс продаж в компании и что чувствует при этом клиент;

- Рекомендации по повышению эффективности работы персонала, систем маркетинга и мерчандайзинга в вашей компании, разработка программы действий по улучшению качества обслуживания клиентов;

 - Знание конкурентов «изнутри».

Ситуация 11

Через 5 дней после покупки электрогрелки покупатель обратился в магазин с требованием ее ремонта, так как после трех дней использования она стала слабо нагреваться. И одновременно покупатель потребовал предоставить ему на период ремонта аналогичный товар. Как должна поступить администрация магазина в данной ситуации?

Решение:

Администрация магазина обязана принять данный товар у покупателя и осуществить ремонт за свой счет, т.к. согласно Закону РФ "О защите прав потребителей" (закон о правах потребителя) от 07.02.1992 N 2300-1 покупатель вправе потребовать безвозмездного устранения недостатков товара или возмещения расходов на их исправление потребителем или третьим лицом.

В соответствии с постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 года № 55 «Правила продажи отдельных видов товаров», электрогрелка входит в перечень товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара. Срок гарантийного ремонта – не более 45 дней.

Список литературы:

1. Закон PФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей».

2. Гаджинский А.М. Основы логистики. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2001 г.

3. Синицина Л.М. Организация производства. – М.: ИВЦ «Минфина», 2008 г. – 536 с.

4. Соколова А.В. Организация производства на предприятиях отрасли: курс лекций - ч. 1, 2006 г. - 67 с.

5. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. Санкт-Петербург, 2002 г.