Методы  отбора персонала

Каждый работодатель сталкивается с необходимостью разработки плана удовлетворения будущих потребностей предприятия в человеческих ресурсах. Традиционно подбор персонала в организацию осуществляется либо из внутренних источников, либо из внешних.

К внутренним источникам относится продвижение по службе своих работников. Это довольно дешевый  способ, кроме того происходит стимулирование других работников, и морально-психологический  климат в коллективе улучшается. Но на предприятие не приходят "новые" люди, а "новые" люди - это новые идеи, внутренний найм имеет меньшие возможности выбора, следовательно, происходит "старение" предприятия.

К внешним источникам относятся: государственные центры занятости, центры переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные  кадровые агентства, клиенты организации, поставщики предприятия, случайные  претенденты.

Вот о случайных  претендентах мы сейчас и поговорим. Методами отбора претендентов могут  быть:  
 
1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.  
2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.  
3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).  
4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.  
5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или  иного метода отбора определяется в  каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью  для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией  сотрудников, занятых процессом  подбора.

Структура службы управления персоналом

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. 
В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения: 
• отдел кадров; 
• отдел обучения и развития; 
• отдел оценки персонала и оплаты труда; 
• отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры; 
• отдел охраны труда и техники безопасности; 
• отдел охраны окружающей среды; 
• юридический отдел; 
• отдел организации труда, производства и управления; 
• отдел научно-технической информации; 
• патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. 
Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности. 
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

• разработка кадровой политики; 
• разработка стратегии управления персоналом; 
• анализ кадрового потенциала; 
• анализ рынка труда; 
• организация кадрового планирования; 
• планирование и прогнозирование потребности в персонале; 
• организация рекламы; 
• поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организациюкадрами. 
2. Подсистема найма и учета персонала: 
• организация найма персонала; 
• организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала; 
• учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала; 
• профессиональная ориентация персонала; 
• организация рационального использования персонала; 
• управление занятостью персонала; 
• делопроизводственное обеспечение системы управления. 
3. Подсистема трудовых отношений: 
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; 
• анализ и регулирование отношений руководства; 
• управление производственными конфликтами и стрессами; 
• социально-психологическая диагностика; 
• соблюдение этических норм взаимоотношений; 
• управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистема условий труда: 
• соблюдение требований психофизиологии труда; 
• соблюдение требований экономики труда; 
• соблюдение требований технической эстетики; 
• охрана труда и техника безопасности; 
• охрана окружающей среды; 
• военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц. 
5. Подсистема развития персонала: 
• обучение персонала; 
• переподготовка и повышение квалификации персонала; 
• введение в должность и адаптация новых работников; 
• оценка кандидатов на вакантную должность; 
• текущая периодическая оценка кадров; 
• организация рационализации и изобретательства; 
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; 
• организация работы с кадровым резервом. 
6. Подсистема мотивации поведения персонала: 
• управление мотивацией трудового поведения; 
• нормирование и тарификация трудового процесса; 
• разработка систем оплаты труда; 
• разработка форм участия персонала в прибыли и капитале; 
• разработка форм морального поощрения персонала; 
• организация нормативно-методического обеспечения системы управленияперсоналом. 
7. Подсистема социального развития: 
• организация общественного питания; 
• управление жилищно-бытовым обслуживанием; 
• развитие культуры и физического воспитания; 
• обеспечение здравоохранения и отдыха; 
• обеспечение детскими учреждениями; 
• управление социальными конфликтами и стрессами; 
• организация социального страхования; 
• организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема развития оргструктур управления: 
• анализ сложившейся оргструктуры управления; 
• проектирование новой оргструктуры управления; 
• разработка штатного расписания; 
• формирование новой оргструктуры управления; 
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. 
9. Подсистема правового обеспечения: 
• решение правовых вопросов трудовых отношений; 
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом; 
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; 
• проведение консультаций по юридическим вопросам. . Подсистема информационного обеспечения: 
• ведение учета статистики персонала; 
• информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; 
• обеспечение персонала научно-технической информацией; 
• организация патентно-лицензионной деятельности; 
• организация работы органов массовой информации организации. 
Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций.