Критический анализ главы «Управление изменениями»

Критический анализ главы «Управление изменениями»

На мой взгляд, ключевая фраза данной главы – это  «компании, которые не изменяются эффективно и своевременно, рискуют не только показать плохие результаты в данном квартале, но и просто не выжить». Далее, разумеется, вытекает вопрос: а как же осуществлять перемены??? быть наиболее конкурентоспособной компанией??? И тут же автор приводит неожиданный ответ: «конкурентное преимущество связано не столько с выбором правильной стратегии, сколько с умением реализовать такую стратегию быстрее и эффективнее, чем другие». И далее в тексте приводится история о двух туристах и ярко появляющемся медведе, которая очень красочно и наглядно показывает для того, чтобы фирме определить конкурентов, нет необходимости видеть угрозы или возможности раньше, чем другие – надо просто реагировать на них быстрее и эффективнее, чем конкуренты.

Также очень наглядно представлено сравнение старой и новой парадигм управления изменениями. В этой таблице рассматривается 9 параметров. Меня заинтересовало несколько предложенных параметров и их реализация в старой и новой парадигмах.

Первое – это источник перемен. Старая парадигма предусматривает проведение перемен «сверху вниз», тогда как новая предоставляет возможность инициировать перемены на всех уровнях, включая средний и низший. Действительно раньше было достаточно сложно простому сотруднику предложить какие-то нововведения. Все подобные начинания сразу же «зарубались на корню» или же люди вообще боялись предлагать что-либо новое. В то время не зря появился простой анекдот: пункт первый – начальник всегда прав; пункт второй – если начальник не прав, смотри пункт первый. Это очень чётко характеризует особенность старой парадигмы. Даже если руководитель компании совершает неверные действия в управлении, либо заключении договоров, либо во взаимоотношении с партнёрами, коллегами практически никто из сотрудников не осмеливается сказать замечание или же просто указать на ошибку этого руководителя. В наше время, время новой парадигмы идёт тенденция работы в команде, где источник перемен кроется не в самом руководителе, а именно в решении, которое примет команда, то есть средние, а то и низшие уровни сотрудников. Раньше руководитель вообще не воспринимал от сотрудников каких-либо предложений, а в наше время руководитель наоборот ждём этого от своих сотрудников, и принимает такие действия, как заинтересованность и преданность работе и своему делу.

И ещё один параметр, на котором мне бы хотелось остановиться – это кредо. В старой парадигме кредо - «пока не сломалось, не чини!», в новой же – «Если ещё не сломалось – сломай!». Вот эти два девиза четко дают понять, что присуще старой системе, и какие изменения в новой. Даже в наше время можно встретить девиз «пока не сломалось, не чини», но уже достаточно редко. А раньше в основном так и было. Зачем тратить время, финансовые средства, человеческие ресурсы и т.п. ведь пока же ещё оно работает, и не доставляет проблем. Зачем задумываться о том, что всему есть свой срок годности, зачем беспокоиться заранее. А что касается современного времени, уже было отмечено, что темп здесь быстрый, следовательно нет времени на ремонт и исправление, ведь никогда не знаешь, когда может произойти поломка. А она произойдёт в самый неподходящий момент, что в народе называется «законом подлости» или «эффектом ёжика». Поэтому гораздо удобнее заранее побеспокоиться о возможных неприятностях, и лучше их предотвратить, чем ждать, когда они захватят нас  врасплох.

Самым весомым в данной главе является представление десяти заповедей управления переменами. Каждое из представленных утверждений очень важно, и настоящему руководителю нельзя упускать ни одно.

А мне бы хотелось рассмотреть такую заповедь, как «Порвите с прошлым». Эта заповедь базируется на теории К.Левина, в которой он сравнивает организационные изменения с трёхэтапным процессом, состоящим из «размораживании», «изменении» и новом «размораживании».

Процесс «размораживания» для организации представляет освобождение от прошлого. Именно этот момент каждый сотрудник переживает по-разному. Хочется привести пример из моей жизни. Каждый раз, уходя летом в отпуск, я уже 100% знаю, что в нашем университете будут какие-нибудь изменения. У меня есть целое лето, что настроить себя на это. Но каждый раз, приходя 25 августа на работу и видя изменения, я понимаю, что мне необходимо время, чтобы привыкнуть и адаптироваться.

Изменения могут касаться любой сферы и направления. Это может быть смена кадрового состава, администрации, структуры университета, читаемых дисциплин и т.д. И каждый наш сотрудник реагирует на это по-своему. Кто-то считает, что эти изменения приведут к улучшению и эффективной работе; кто-то говорит, что у нас как в сказке, «чем дальше, тем страшнее»; кто-то просто молча выполняет свои новые обязанности; а кто-то пытается возражать и длительное время не может смериться с изменениями. У каждого из нас свой характер, и свой темперамент. Кому необходимо меньше часа, чтобы освоить новую работу, а кто-то часами будет изучать все тонкости, и всё равно придёт к выводу, что ему было не достаточно времени для освоения нового. Вот так устроен человек, и сам процесс адаптации. В первый момент у любого сотрудника наступит стадия «адаптационного шока», которая будет длиться не так долго, но от которой будет зависеть то, как поведёт себя в дальнейшем сотрудник. Затем наступает стадия «мобилизации адаптационных ресурсов», где каждый работник мобилизирует свои возможности, умения и навыки. И завершающей стадией адаптации к новому будет «ответ на вызов среды», именно здесь сотрудник уже готов к новому и начинает выполнять работу.

И если руководитель взял направление на изменение или перемены, ему необходимо учитывать именно этот критерий – процесс адаптации каждого сотрудника. Если же нет времени, или возможности отслеживать каждого сотрудника, тогда руководителю необходимо обращать внимание на поведение, настроение, настрой к работе сотрудников уже после совершения изменений и попытаться сравнить, что же было «до» и что «после».  И после такого анализа следует принять необходимые меры.