Конкурентоспособность предприятия

5. Стратегия предприятия – совокупность действий, в которой отдельные комбинации поведения предприятия подчинены заранее обдуманному плану, помогающему ему достичь установленной цели.

Стратегическое  поведение предприятия – выбор варианта своей деятельности, при котором принимаются во внимание возможные ответные действия конкурентов.

Стратегическое поведение  означает, что предприятие способно влиять на рынок, в том числе на устанавливаемую на рынке цену равновесия. Степень такого влияния зависит  от стратегической силы предприятия: доли рынка, имиджа предприятия, наличия  информации о рынке. В этом смысле стратегическое поведение свойственно  только рынку олигополии и в определенной степени – монополистической  конкуренции: в условиях свободной  конкуренции объем производства предприятия почти не зависит и не влияет на объемы выпуска других предприятий, поскольку число их на рынке слишком велико.

Стратегическое  взаимодействие предприятий – такая ситуация на рынке, когда в силу своей немногочисленности предприятия начинают осознавать взаимозависимость собственных реальных и ожидаемых действий, в результате чего их функционирование становиться более продуманным, более целенаправленным.

Такое воздействие предприятий  на рынок приводит к особым структурам несовершенной конкуренции и  специфическим типам барьеров входа  на рынок, а также к особым видам  отношений между предприятиями  в виде стратегических групп.

Конкурентные действия предприятий  в условиях рыночной экономики направлены на упрочение старых и завоевание новых позиций на рынке и приводят в ряде случаев к перераспределению  рыночной власти отдельных предприятий, к изменению рыночных структур.

От поведения предприятия  зависит функционирование (результативность) отрасли.

Функционирование  отрасли – оптимальность распределения ресурсов отрасли, рентабельность продукции, технический процесс и динамика цен на рынке. Воздействуя на структуру рынка, государство может улучшить параметры функционирования отрасли. Данный подход лежит в основе антимонопольного регулирования.

Обратное влияние – правительство может регулировать число предприятий в отрасли, а предприятия могут воздействовать на политику правительства для получения более высоких прибылей.

Особенности отношений предприятий  и их комбинации приводят к различной  степени концентрации продавцов  и покупателей на рынке, разной степени  дифференциации товара, разной высоте барьеров входа на рынок и выхода с него, к различной степени  влияния продавцов и покупателей  на цену.

6. Основные виды конкурентных стратегий:

Главное содержание конкурентной стратегии – выйти на рынок  с продукцией, воспринимаемой потребителем в качестве высшей ценности на рынке среди аналогичных товаров.

В отраслях, где конкурентные возможности предприятий и предлагаемый ими товар не отличаются или отличаются несущественно и реальные предпочтения покупателей к тому или иному  производителю отсутствуют, наблюдается  острая конкуренция цен, и в этой связи наиболее оправданная и  эффективная стратегия – лидерство  на основе низких издержек.

Использование стратегии  низких издержек предполагает детальный  анализ каждого элемента бизнеса (управленческий учет) и внедрения эффективной системы управления затратами.

В отраслях, специфика которых  предполагает относительно большое  количество неясно выраженных конкурентных преимуществ, рыночная стратегия предполагает концентрацию на одном преимуществе с реализацией этого преимущества через товар на возможно более  широком (объемном) рынке (дифференциация потребительских предпочтений).

Стратегия дифференциации эффективна в случае таких качественных различий потребностей и предпочтений покупателей, которые не могут быть удовлетворены  стандартизированной продукцией.

Стратегия дифференциации ориентирует  предприятие (СБЕ) на создание ценности товара для покупателя путем, недоступным  для конкурентов.

В отраслях, обладающих широким  набором и большой величиной  возможных конкурентных преимуществ, стратегия должна предусматривать  концентрацию ресурсов и приобретение компетенций в одном сегменте (концентрация на узкой рыночной нише).

Целевой сегмент рынка (ниша) предъявляет специальные требования к продукции, определяемые, например, региональными особенностями (климатические, этнографические, экономические, другие).

Стратегия эффективной стоимости - направлена на обеспечение полного  соответствия достигнутому основными  конкурентами уровню по шкале «качество  – потребительские свойства –  эксплуатационные характеристики - сервис»  с более низкими издержками (ценой).

7. В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией, бизнес – стратегией.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических  действий на рынке стратегия конкуренции  должна быть направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в  долгосрочной перспективе, оцениваемой  в 3-5 лет.

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства.

Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен. Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Стратегия сегментирования  рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.   Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции. Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Стратегия внедрения  новшеств: современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности товарной марки нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

8. Типы базовых конкурентных стратегий одиночного бизнеса

Существуют три типа стратегии  одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса  или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают  или являются неприбыльными предприятиями.

Основные достоинства  и опасности базовых стратегий.

Достоинствами стратегии  низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного  преимущества путем создания продуктов  или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При  этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии  дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и  с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей  создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные  разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при  способности конкурентов производить  продукты, удовлетворяющие в такой  же степени потребителей и способные  сломать устойчивую лояльность к  дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может  также возникнуть из-за изменения  запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями  ценового лидерства и дифференцирования  менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства  и дифференциации: назначают премиальную  цену за их продукцию по сравнению  с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у  чистого дифференциатора, что может  обеспечить им большую прибыль, чем  у компаний, использующих чистые базовые стратегии.