Организация работ шиноремонтного участка

Многим кажется, что  вопрос эффективности производства — это только вопрос денег и  оборудования. Потратить больше денег, купить и поставить более дорогое  и эффективное оборудование —  и прибыль польется как из рога изобилия. Другие — наоборот, пытаются ввести максимальную экономию. Экономят на персонале, на помещении, на оборудовании. И то, и другое ведет в тупик. Путь к подлинному процветанию вашей  СТО лежит в правильном анализе  целого комплекса факторов. Главными из них являются снижение себестоимости  нормо-часа работ, правильный расчет загрузки цеха и правильная организация производства.  
 
Сразу оговоримся, что ситуацию, когда цех не загружен на 100%, а рабочие сидят и курят в ожидании очередного клиента, мы рассматривать не будем. Она порождена совсем другими причинами и требует отдельного исследования. Нам интересно другое. Как заставить цех работать еще эффективнее?  Как быть, если по расчетам цех способен пропускать по 100-150 машин в месяц, а реальная проходимость не поднимается выше 40-50? Что делать, когда очередь на ремонт и обслуживание выстроилась на месяц вперед? Какие советы можно дать людям, желающим открыть свой малярно-кузовной цех?   
 
Прежде всего, поговорим об эффективности. Предположим, вы провели расчеты и выяснили, что из работы цеха можно извлекать больше прибыли, чем он на самом деле приносит. И причиной такого положения, как правило, является высокая себестоимость нормо-часа работы. Поговорим о себестоимости нормо-часа. Если мы знаем его стоимость, можно точнее выставлять цены, а главное — управлять этой стоимостью, пытаясь ее уменьшить. На себестоимость нормо-часа среди многих факторов влияют следующие факторы: коэффициент присутствия и коэффициент эффективности работы цеха.

Коэффициент присутствия

 
Коэффициент присутствия — это  отношение рабочего времени, которое  сотрудники тратят на выполнение какой-то одной операции, которая в дальнейшем будет предъявлена к оплате,  к общему табельному времени присутствия сотрудника на работе. Главным моментом при этом является то, сколько времени сотрудник потратил на выполнение операции, а сколько — на хождения по цеху, перекуры и прочие действия, не связанные с его непосредственными обязанностями. К примеру, если маляру за краской нужно идти на противоположный конец предприятия, то время, которое он тратит на хождение, можно считать потерянным. Если цех загроможден всяческим хламом, оставшимся от предыдущих ремонтов, то это может затруднить перекатку автомобилей, то есть, время опять теряется.  
 
Важным моментом является организация выдачи расходных материалов. Борясь с утечкой и воровством расходных материалов, многие предприниматели максимально затрудняют доступ к ним. На руки сотрудникам выдается только небольшое количество расходников, а сам процесс получения фиксируется накладными. Никто не задумывается, сколько времени те же маляры теряют на многократное хождение на склад, оформление документов? Все это сильно затрудняет работу. Бороться с воровством, конечно, надо, но не стоит слишком увлекаться, иначе уменьшение потерь в одном месте приведет к их увеличению в другом.

Коэффициент эффективности работы цеха

 
Под этим термином мы понимаем отношение  проданных нормо-часов к  рабочему времени, которое было потрачено на зарабатывание этих часов. Он зависит от квалификации сотрудников: один и тот же вид работ разные сотрудники могут выполнять  с одинаковым качеством за разное время. Но не стоит перегибать палку и требовать, чтобы работа, которая по нормативам делается за час, делалась за 50 минут — это плохо отражается на качестве. Еще один важный момент — наличие нужных инструментов. Если работник вынужден ремонтировать Mercedes обыкновенным гаечным ключом, трудно требовать от него быстрого и качественного результата. В настоящее время коэффициент эффективности средней российской СТО составляет от 0,4 до 0,6, и основная задача — максимально приблизить его к 1, то есть к 100%. Вот четыре слагаемых, из которых складывается стоимость нормо-часа: 1) расходы на персонал; 2) затраты на оборудование; 3) организация; 4) расходные материалы. Тут  можно пойти тремя путями. Первый — самый легкий.  Можно попросту приписывать нормо-часы, заставляя клиента платить за несделанную работу, но этот путь мы всерьез рассматривать не станем. Второй  — наращивать количество сотрудников и заставлять их нарушать нормы, то есть, делать много, быстро, но некачественно. Третий  — вкладываться в оборудование, сокращать непроизводственные затраты, оптимизировать внутреннее пространство цеха и непрерывно обучать персонал. Этот вариант обещает больше всего плюсов. Рассмотрим его подробнее.

Персонал

 
Весь персонал малярно-кузовного  цеха делится на продуктивный, то есть тот, который работает непосредственно  с автомобилем, и непродуктивный, относящийся к ремонту опосредованно. Идеальным соотношением между ними является 3 к 1 в пользу продуктивного  персонала. Именно такое соотношение  принято сейчас в Голландии и  Германии. Но в России сложился некоторый  перекос в сторону непродуктивного  персонала, и его доля, как правило, выше. Между тем, долю непродуктивного  персонала можно уменьшить. К  примеру, на многих предприятиях стали  отказываться от колористов. Их обязанности  с успехом выполняют сами маляры. В Европе такая практика является повсеместной.  
 
При этом следует рационально распределять персонал. Если, например, малярный цех не справляется с потоком машин, а мест подготовки столько, что работники там не слишком загружены, то целесообразно будет перевести часть персонала в малярный цех.  
 
Однако в некоторых случаях поднять выработку можно только радикальными методами, то есть — переделать сам цех. Приведем такой пример, имевший место в Великобритании. Руководство одного из малярно-кузовных цехов произвело расчет эффективности производства. Получилось, что с занимаемой площади можно получать гораздо больше прибыли, чем реально выходило. Сам цех выглядел следующим образом: в нем стояло 4 покрасочных камеры, а между ними располагалось два кузовных участка. Тут же располагались административные помещения. Соотношение площадей арматурно-жестяного и малярного участка было почти равным: маляры занимали 546 м2, арматурщики и жестянщики — 581 м2. В ходе перепланировки было решено убрать одну покрасочную камеру, ликвидировать административные помещения, а освободившееся место и персонал отдать арматурно-жестяному цеху. Еще одну покрасочную камеру перенесли к двум другим. В результате, во-первых, образовалось два больших участка (малярно-жестяной и арматурно-жестяной), во-вторых — соотношение между ними стали более классическими (757 м2 у арматурно-жестяного и 518 м2 у малярного), а в-третьих — количество персонала на арматурно-жестяном участке сразу выросло с 26 до 38. В результате, даже оставшись с тремя камерами из 4-х, цех смог значительно поднять свою прибыль за счет возросшей пропускной способности и сокращения непродуктивной потери времени. 

Проектирование  цеха

 
Проектирование цеха начинают с  выбора количества камер по нескольким причинам. Камера —  наиболее дорогостоящее оборудование, и она же —  участок с наиболее узкой специализацией.  Остальную площадь рассчитывают исходя из обеспечения максимальной загрузки и бесперебойной работы именно камер. Рассмотрим пример. Полноценная камера пропускает 4-6 машин в день. Её работу обеспечивают 3 места подготовки, включая шлифовку и грунтование. Работы по подготовке, шлифованию и грунтованию занимают в  3 раза больше времени, чем окраска. Одно место отводится под финишную обработку-полировку, одно место для маскировки-демаскировки, один стапель сложного ремонта, хотя последнее необязательно, т.к. цех можно ориентировать и на легкий ремонт. Количество мест в арматурно-жестяном участке должно в 1,8 раз превышать количество  подготовительных мест. Это, конечно, усредненные цифры.   
    
Сами рабочие места представляют собой четырехугольники, подогнанные под размеры легкового автомобиля. Малярный участок — 6 на 3 м, кузовной участок — 6 на 3,5, мойка — 6 на 4 метра. Это минимальные размеры, обусловленные габаритами легкового автомобиля. Для крупногабаритных автомобилей, например, Лексус, Лэнд Крузер, минимальный размер рабочего места будет 7 на 4 м, камера должна быть 8 на 5 м, проезд — не менее 7 метров (рекомендации Toyota). Вообще минимальные размеры проезда — 6 метров при повороте под прямым углом и 5 при повороте 60 градусов. Когда есть недостаток площади, можно поставить автомобили «елочкой» и сэкономить на ширине проезда. 

Непроизводственные  площади

 
Какие же непроизводственные площади  нам нужны? Комната колористов (15-20 метров), склад снятых деталей (очень  важный момент, который зачастую забывается). Если цех забит снятыми запчастями, это способно резко снизить коэффициент  эффективности. Далее, нужна компрессорная, 10-15 метров, офисные помещения для  сотрудников,  столовая, раздевалка и очень важно — стоянка для аварийных автомобилей. В Москве, где земля стоит дорого, часто видна такая неприглядная картина, когда разбитые автомобили вываливаются чуть ли не на проезжую часть, а то и стоят прямо возле входа в СТО. Лучше такую стоянку оборудовать на заднем дворе. Площадь парковки по отношению к цеху должна относиться как 40 к 60. Таким образом, для максимально эффективной загрузки камеры необходима площадь производственных помещений 700-900 м2, непроизводственные помещения — 200-300 м2 и 600-800 м2 под стоянку. Производственная площадь включает в себя 3 зоны подготовки, 2 вспомогательных места, непроизводственные помещения — 200-300м2, парковка — 600-800 м2. Продуктивный персонал 1 смены:   малярный участок — 4 человека (1 маляр и три подготовщика), кузовной участок — 2 арматурщика, 4 жестянщика. Это идеальная картина для идеальной загрузки 1 камеры.  
 
Из схем цеха лучше выбрать оппозитную, которая характеризуется  большой пропускной способностью. Автомобиль моется, дефектуется, разбирается, если необходимо, на арматурном участке. Переезжает к жестянщикам, если необходимо, ремонтируется, потом сразу переезжает в малярный цех, красится, сушится, выходит в чистое помещение и возвращается в арматурный цех. Вместо покрасочных камер многие специалисты советуют ставить покрасочно-сушильный комплекс, который экономит много времени.