Оценка фнансового состояния "Вамин Татарстан"

     По  данным таблицы 2.1.5, мы видим, что у  предприятия положение в 2007 г. значительно улучшается, выросла выручка по отношению к 2006 г. -147,51%, также значительно увеличена прибыль предприятия с 75135 тыс.руб. в 2006 г. до 113292 тыс.руб. или - 150,78% в 2007 г.

     Чистую прибыль предприятия в 2005 г. снизили штрафные санкции предприятия по налогам - 1242 тыс.руб., в 2006 г. 156 тыс.руб., в 2007 г. -57тыс.руб., снижение штрафов по отношению к 2007 г. составило - 36,54%. В 2005 г. чистую прибыль предприятия снизил не доначисленный налог на прибыль прошлых лет на сумму - 1892 тыс.руб. 

     2.2 Исследование системы стратегического управления в организации 

     Система управления стратегическим планированием ОАО «ВАМИН Татарстан» - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса, так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

     Способности к стратегическому управлению в  ОАО «ВАМИН Татарстан» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления на предприятии.

     Один  из них - потенциал организации, который  обеспечивает достижение целей в будущем.

     Другим  конечным продуктом стратегического  управления в ОАО «ВАМИН Татарстан» является внутренняя структура и  организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к  переменам во внешней среде.

     В ОАО «ВАМИН Татарстан» это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

     Потенциал организации и стратегические возможности  определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

     Серьезной проблемой в ОАО «ВАМИН Татарстан» является то, что исполнители, продвигаясь  вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

     Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

     Вторая  стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач)

     Третья  стадия предусматривает организационные  меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

     Бизнес-планирование в ОАО «ВАМИН Татарстан» - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов.

     Данная  процедура включает разработку и  ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

     Весь  технологический процесс стратегического управления ОАО «ВАМИН Татарстан», разработанный планово-экономическим отделом, представлен на рис. 2.2.2.

     Стыковка оперативного финансового планирования с бизнес-планированием происходит в ОАО «ВАМИН Татарстан» в двух направлениях:

     - все оперативные планы составляются на основе стратегического бизнес-плана развития предприятия;

     - по итогам фактического выполнения оперативных планов анализируются отклонения «план-факт» стратегического бизнес-плана.

     План  продаж в оперативных планах ориентирован, прежде всего, на план продаж стратегического бизнес-плана.

     План  инвестиций оперативного плана детализируется на основе инвестиционного плана  в стратегическом бизнес-плане.

     Стратегические  планы ОАО «ВАМИН Татарстан» разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

     Система организации кадрового планирования в организации ОАО «ВАМИН Татарстан» является жизненно-необходимой кадровой политикой организации.

     Ее  цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение  потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности ОАО «ВАМИН Татарстан» своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

     Система стратегического планирования в  ОАО «ВАМИН Татарстан» осуществляется Советом директоров, генеральным директором, с привлечением заместителей отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии организации, отдела маркетинга, финансового отдела. Все планы после проработки утверждаются генеральным директором ОАО «ВАМИН Татарстан».

     Основой эффективного планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» является непрерывность  планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением  запланированного.

     Одним из важнейших аспектов успешного применения планирования является его системность.

     Для четкой работы менеджеров ОАО «ВАМИН Татарстан» необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли  на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.).

     Общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства, а также обнаруживает и элиминирует  все то, что мешает минимизации  издержек на единицу продукции. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контроля. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

     Главная функция в стратегии организации - организация производства Она сосредоточивает  усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наибольшие результаты по критерию затраты - производство НИОКР обеспечивает улучшение технологии производственного процесса и постепенное усовершенствование продукции.

     Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

     Главная задача стратегического управления в данной области состоит в  организации собственного потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан». 
Таблица 2.2.1 Факторы, влияющие на потенциал ОАО «ВАМИН Татарстан»

     В системе стратегического управления в ОАО «ВАМИН Татарстан» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ОАО «ВАМИН Татарстан» должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

     В работах, посвященных систематизации возможных вариантов в области  создания потенциала успеха, выделяются четыре принципиально важных пути.

     Ориентация  на существующий внутрифирменный производственный потенциал на освоенных рынках. При  этом основное внимание предприятие  концентрирует на своих сильных  сторонах. Очевидно, что подобная ориентация чревата ослаблением конкурентных позиций, особенно на динамичных рынках. 2.Создание нового производственного потенциала на уже освоенных рынках. Это главное направление в развитии организации в случае, когда обработанные рынки обладают достаточным потенциалом роста или когда у предприятия нет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан» стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции.

     Освоение  новых рынков с помощью существующего  производственного потенциала. ОАО  «ВАМИН Татарстан» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау», что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

     Создание  нового стратегического потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан» для освоения новых рынков. Это наиболее трудный  путь, так как ОАО «ВАМИН Татарстан» не знакомо со спецификой нового рынка  и к тому же вынуждено развивать компетенции, которые должны обеспечить ему долгосрочные преимущества перед конкурентами.

     Из-за больших рисков подобная ситуация оправдана  в тех случаях, когда рынок  обещает очень высокую прибыль. Это, как правило, типично для  зарождающихся рынков, на которых новый поставщик товаров и услуг не испытывает обычного давления со стороны уже обосновавшихся здесь конкурентов.

     Подобная  ориентация не оправдана, когда рынок  не обладает высоким потенциалом  роста, чреват большими рисками, а наличные ресурсы предприятия не гарантируют  экспансии.

     Инструменты построения концептуальной модели стратегического  плана предприятия на основе разработанного алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий.

     Эффективность стратегий и планов в целом  оценивается исходя из того, что  ценность формируется по совокупности конечных результатов и эффективности  процессов, являющихся средствами их достижения (рис. 2.2.5).