Обучение по системе бережливого производства

              ЧОУ  ВПО   Академия  социального   образования 
 
 
 
 
 

                                          

                                               РЕФЕРАТ на  тему:

                “Обучение по системе бережливого производства” 
 
 

                                                                                            

                                                                                        

                                                                                          

                                                                                            Работу  выполнила:

                                                                                        Студентка  соц.-эконом.

                                                                                      факультета  группы  9201

                                                                                                 Зимулина  В.А. 
 

                                                          2011 г.

Реализация  «вытягивающего» принципа в обучении не всегда может привести к положительному результату.  В значительной мере это зависит от выбора схемы увязки вытягивающего принципа со схемой бюджетирования обучения.

  

Данный  подход предусматривает, что контроль расхода средств на обучение возлагается  на учебное подразделение компании (отдел, управление), а другие подразделения  формируют свои запросы на обучение, исходя как из своих внутренних потребностей, так и из своих интересов, порой  не лежащий в одной плоскости  с интересами компании в целом.

В этом случае (схема №1) формально сохраняется  принцип «вытягивающего» обучения, постольку, поскольку имеет место  двухканальная связь между поставщиком  и заказчиком -  обучение производится по принципу  Just In Time, то есть поставщик поставляет заказчику столько продукции и тогда, сколько и когда было затребовано.

Достоинством  является возможность контроля средств  на обучение за счет удерживания их в «одних руках».

Недостатком является то, что  реализация схемы №1 на практике ведет к появлению следующих потерь:

Для исключения указанных потерь можно предложить схему  №2 – экономичную.

В этом случае каждому подразделению компании выделяется определенная, лимитированная часть бюджета на обучение (либо процент от бюджета подразделения  в целом). Осознание ограниченности в расходе на этот раз уже собственных  средств, вынужденность компромисса  между необходимостью обучать персонал и необходимостью решения иных, неучебных  задач приводит к более взвешенному  подходу в определении потребностей в обучении персонала подразделения  при сохранении всех преимуществ  «вытягивающего» процесса.

Бюджет  учебного подразделения формируется  а счет поступлений денежных средств  от заказчиков обучения.

Недостатками  данного подхода являются соблазн  руководителей подразделений расходовать  выделяемые на обучение средства для  решения разного рода «горящих»  проблем, а также затруднение  контроля соответствия выделяемых средств  на обучение реальным потребностям подразделения. Кроме того,  появляется необходимость во введении, согласовании и контроле механизмов внутреннего взаиморасчета между подразделениями компании.

В комбинированном варианте (Схема №3) предполагается, что бюджет на обучение выделяется, как и в подходе №1, учебному подразделению, а подразделениям-заказчикам выделяются квоты на расходование этого бюджета в учебных целях.  Квота расхода бюджета компании на обучение распределяется исходя из целей и политики компании, и может подвергаться оперативному изменению в зависимости от ситуации.

Достоинства:

• Средства на обучение находятся «в одних руках»
• Регулярная информация заказчиков об остатке их финансовых квот на обучение позволит им тщательнее планировать запросы на обучение
• В случае необходимости легко провести перераспределение квот между подразделениями в зависимости от интересов компании и реальных потребностей подразделений.

Существенным  отличием учебного процесса от производственного  является то, что, если время цикла, как  интервал между последовательным выходом продукции (обученных сотрудников) из учебного процесса, можно увязать и определить через производственные планы их (сотрудников) вовлечения в производственную деятельность, то время такта, определяемое обычно как соотношение рабочего времени к спросу заказчика, в учебном процессе имеет минимальный предел, задаваемый продолжительностью учебной программы. Максимально приблизиться к этому пределу возможно за счет распараллеливания процесса, что неминуемо повлечет за собой:

• увеличения числа инструкторов (преподавателей);
• увеличения классных помещений и учебного оборудования.

 

 В какой-то мере проблему сокращения времени такта  можно решить за счет привлечения  внешних провайдеров.  

Стандартизация  учебного процесса в рамках всей компании позволит сделать процесс обучения устойчивым, эффективным и контролируемым.

Что подлежит стандартизации в учебном процессе?

• содержание учебных программ и их продолжительность;
• порядок взаимодействия между заказчиком и исполнителем (процедуры);
• методы определения потребностей профессионального развития;
• оценка результативности обучения;
• требования к уровню знаний и умений  персонала на выходе из процесса обучения;
• требования к инструкторам (преподавателям);
• форматы хранения и поиска учебной информации;
• выбор форм и методов обучения.

Эффективным способом стандартизации является паспортизация учебных дисциплин на уровне организации в целом. Паспорт учебной дисциплины включает:

• наименование дисциплины;
• продолжительность в часах;
• целевую аудиторию;
• необходимые пре- и постреквизиты (то есть, какие дисциплины должны быть усвоены до начала данной дисциплины и какие предполагаются следующими для прохождения дисциплины);
• категорию дисциплины, если таковая предусмотрена (например, обязательное или необязательное обучение);
• формы изложения дисциплины (лекция, семинар, практические занятия и т.п.);
• другие характеристики, в отношении которых существует необходимость стандартизации.

Паспортизация учебных дисциплин является мощным средством стандартизации учебного процесса, так как автоматически  влечет за собой потребность в  стандартизации всех связанных с  процессом обучения мероприятий. 

Таким образом, можно однозначно утверждать, что, переосмысливая творчески философию  бережливого производства, можно  обнаружить множество сфер ее применения. Исключением не является и обучение персонала. На современных высокотехнологичных  предприятиях не понаслышке знают цену обучения персонала, которая год  от года становится выше и выше. Но нельзя не согласиться с теми, кто утверждает, что обученный сотрудник стоит  дорого, а не обученный – еще  дороже.

Однако  как я постарался показать в этой небольшой статье, существует немало резервов экономии средств, затрачиваемых  на обучение. Система LEAN+Training,  создание и совершенствование которой необходимо вести, отталкиваясь от уже апробированных методов бережливого производства, может стать мощным инструментом повышения эффективности учебного процесса на производстве, в учебных заведениях, в конструкторских бюро.

Конечно, можно предположить, что все, изложенное выше, не бесспорно. Однако нет ни тени сомнения в том, что в обучении, как  и в любом другом производственном процессе, где есть поток создания ценности,  существуют огромные резервы повышения эффективности. Надеюсь на то, что идея LEAN+Training будет подхвачена и развита моими коллегами по цеху.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

     1.Вумек  Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473 с.

     2.Джордж  Л. М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/  Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с.

     3.Имаи  М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

     4.Кобаяси  И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях/Пер. с япон. – М.: РИА «Стандарты и качество»,2006. – 248с.

     5.Лайкер  Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с.

     6.Лайкер  Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -  588 с.