Управление конкурентоспособностью персонала: проведение оценки на предприятиях туристической сферы

 

   

Управление  конкурентоспособностью персонала: проведение оценки на предприятиях туристической сферы.

Теоретическую основу работы составляют исследования отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом организации.

Целью исследования является разработка системы управления конкурентоспособностью персонала предприятий туристической сферы.

Процесс оказания услуг имеет индивидуальный характер и требует продолжительного контакта с потребителем. При этом процессы производства и оказания услуг встречаются во времени и клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях и участниками обслуживания.

Как известно, управление персоналом – это процесс планирования, подбора, оценки персонала, направленный на его рациональное использование  и повышение эффективности деятельности предприятия. И. Хентце выделяет следующие функциональные блоки службы управления персоналом:

·        Определение потребности в персонале

·        Обеспечение персоналом

·        Развитие персонала

·        Использование персонала

·        Мотивация результатов труда и поведения персонала

·        Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Главной задачей  службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации, т.е. конкурентоспособности персонала. Конкурентоспособность персонала - это совокупность личностных и профессиональных особенностей персонала, которые позволяют быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать эффективные решения и эффективно выполнять функциональные обязанности. В практике менеджмента еще нет подхода к оценке уровня конкурентоспособности персонала, проводится деловая оценка и аттестация.

Деловая оценка - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Аттестация –  специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон сотрудников (знаний, умений, навыков, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности, деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада в общие результаты подразделения и организации в целом).

Оценка конкурентоспособности  персонала состоит из следующих этапов:      

Формирование  системы критериев  оценки

Формируем перечень основных критериев и показателей  оценки. Могут быть использованы как  количественные, так и качественные показатели.

Количественные  показатели:

·        показатели оценки эффективности управления персоналом предприятия (общая сумма фонда заработной платы, уровень текучести кадров, средняя заработная плата);

·        показатели эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда, прибыль на одного работника, доход на одного работника);

·         показатели оценки эффективности управления процессом обслуживания (средний объем затрат времени на ожидание, количество жалоб покупателей на невнимание и грубость, коэффициент завершенности покупок).

Качественные  показатели:

·        личностные (высокая культура, новаторство, хорошая память);

·        профессиональные (уровень квалификации, качество труда, трудовая дисциплина).

Кадровая служба предприятия формирует систему  показателей с учетом специфики  деятельности, а также особенностей функций, выполняемых работником. Средствами для проведения оценки служат задания, психологические тесты и экономические показатели.    

Оценка  критериев конкурентоспособности

На этом этапе  могут быть использованы следующие  методы выполнения оценочных процедур:

Метод стандартных оценок  состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении.

Метод анкет и сравнительных  анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и ответов.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например, общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и прочее).

При оценке критериев  конкурентоспособности персонала  можно использовать следующие методы:  

Взвешивание критериев: производится в соответствии со значимостью критерия. Например, уровень профессиональной подготовки – 54%, эффективность труда – 18%, личностные качества – 18%.

Способ  измерения оценки (шкала): для критериев оценки разрабатывается шкала оценки. Это может быть общая, применяемая для всех критериев шкала или для каждого критерия своя. Оценивающее лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы и на основании этого дать оценку.

Метод критических случаев: собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

·       негативные (не пунктуальность, ошибки, агрессивность);

·       позитивные (успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Сравнивание заданных величин: каждому сотруднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения. Этапы оценки, как правило, обозначаются степенью достижения цели (в %).     

Выбор метода оценки уровня конкурентоспособности

Метод баллов: позволяет выявить обобщающую количественную оценку положения персонала предприятия в конкурентной борьбе при наличии нескольких конкурентов;

Метод разниц: определение преимуществ и недостатков персонала по отдельным показателям (объектам оценки);

Метод рангов: устанавливает основные положения, сильные и слабые стороны персонала в борьбе с конкурентами;

Метод «эталона»: наглядно отображает зоны конкурентных преимуществ.     

Расчет  показателя конкурентоспособности

      При проведении оценки работника необходимо учитывать следующие основные принципы эффективной оценки: тщательная подготовка; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов; направленность на улучшение работы; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (испытания), деловых и личностных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее.

      Правильная  оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника  составляет 70 – 80 % идеала. Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

·         Использование личного опыта как ее основы;

·         Ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

·         Подход к прошлому на основе современных стандартов;

·         Оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

      По  итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками. Существует три основных похода к таким беседам.

«Расскажи –  продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

«Расскажи –  послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды.

«Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулируют  заниматься своим ростом  и развитием, однако это может натолкнуться на его нежелание или недостаток у него идей.

В то же время  есть мнение, что чем в меньшей степени работнику сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.

Результаты данного  исследования могут использоваться как в практической деятельности для совершенствования управленческой политики в вопросах персонала, так  и случить основой для более глубокого исследования проблемы на научном уровне.