Теория ожиданий

Теория  ожиданий базируется на том, что наличие  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации  человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться  на то, что выбранный тип поведения  действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.        

Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института  позволит им получить лучшую работу и  что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.        

При анализе  мотивации к труду теория мотивации  подчеркивает важность трех взаимосвязей:         

Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.        

Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между  затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет  ослабевать.        

Причин  тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.        

Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. Бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы.         

Здесь тоже, если человек не будет ощущать  четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Т.е. если коммивояжер  будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.        

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.        

Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.         

Поскольку у различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.        

Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в  то время, как он рассчитывал на должность  главного бухгалтера. Если ценность полученного  вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации  по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты - Результат  х Результат - Вознаграждение х Ценность вознаграждения. 

Теория  ожидания в практике управления        

Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности.         

Довольно  часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку  разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.        

То, что  человек ценит, зависит от его  потребностей. Чтобы человек был  мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.        

Цель  обычно связана с прямым или косвенным  удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.        

Сила  стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит  от:

• ценности вознаграждения («желательности»)
• достижимости вознаграждения (реальности получения вознаграждения, «ценности ожиданий»).

        Чтобы человек  был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.         

Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать  им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.         

Если  уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано психологами, педагогами и управленцами.         

Если  же ожидания не осуществляются, препятствия  к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели.        

Следует помнить, что работники смогут достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

     Литература

1. О.С.  Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: Учебник. Изд. 4-е. - М.: Экономистъ, 2005.

2. Мазо Б. Зарплата и соцпакет. Заработная плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007г. - N 2.

3. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2.