Теоретические основы оценки персонала

 

РАЗДЕЛ 1

Теоретические основы оценки персонала

 

1.1.Значение и задачи  оценки персонала.

 

Среди разнообразных инструментов формирования действующего механизма  трудовой мотивации принципиальное значение имеет использование экономического  анализа оценки результатов деятельности работников.  

Значимость объективной  оценки достаточно обстоятельно обоснована в научной  отечественной и  заграничной литературе. Давно и  аргументированно доказано, что  именно оценка, выступая сама по себе серьезным  моральным стимулом,  влияет на поведение  работников, стимулирует или снижает  их заинтересованность в  повышении  конечных результатов работы,  сдерживает или убыстряет развитие  трудовой инициативы.

Сознательное стимулирование деловой активности методом обеспечения  объективной оценки труда является важным элементом трудовой мотивации  персонала.  Как писал известный  психолог В.Г.Ананьев, “без оценки человек  действительно не может осознать свой собственный поступок во всех его связях… Отсутствие оценки является потому наихудшим видом оценки, поскольку  это  влияние не ориентирует, а  дезориентирует,   стимулирует  не положительно, а депрессивно  влияет на объект ...” [14, с. 54].

Оценка работника –  это установление соответствия качества его труда и  личностных особенностей определенным критериям.

В специальной литературе [5, с. 98 - 99; 9, с. 190 - 191] определяются  основные задачи, которые выполняет оценка.  На уровне стратегии оценка:  

 • повышает  эффективность   организации  производства,  оптимально  используя человеческие ресурсы;

• обнаруживает сотрудников, способных выполнять более ответственную  работу, и позволяет им реализовать  свой потенциал;  

• помогает совершенствованию  сотрудников с учетом их потребностей,  побудительных мотивов и дарований, поощряет стремление к профессиональному  росту;  

• способствует повышению  заработной платы для того, чтобы  привести ее в  соответствие с растущим профессиональным уровнем.

На уровне тактики задачи оценки сводятся к следующему: 

 • повышать  удовлетворенность,  заинтересованность  и  мотивированность  работников;

  • способствовать  грамотному подбору и размещению  кадров;

  • рационализировать  приемы и методы работы управленческих  процедур; 

 • совершенствовать  планы и программы повышения  квалификации кадров;

  • оценивать эффективность  учебы персонала;

• оценивать эффективность  работы определенных работников и коллективов  в целом; 

 • прогнозировать  и планировать трудовую карьеру; 

 • вносить изменения  в систему оплаты и стимулирования  труда.    

  Оценка персонала  должна базироваться на следующих  принципах:  

• неотвратимость (обязательность) оценки; 

• систематичность (оценка) персонала должна осуществляться постоянно; 

 • объективность и  вероятность;  

• универсальность (оценивается  каждый работник и все подразделы  организации);

• сравнимость показателей  оценки (для этого используются  системы приведения оценочных показателей  к определенным стандартам); 

 • принцип гуманизма  (целью оценки является не наказание,  не унижение, а  справедливое  распределение  материальных  благ, и  стимулирование  труда   работников); 

 • принцип относительности  (гуманизму). 

Любые оценочные системы, критерии и методы, позволяют лишь приблизительно  описать работника, что связано, во-первых, с расхождением потребностей,  ценностей и интересов оцениваемых субъектов, и, во-вторых, с тем, что трудовое  поведение каждого индивида имеет множество характеристик, которые нельзя охватить  полностью.

1.2.Методические подходы  к оценке управленческого персонала.

 

В практике деятельности кадровых служб с разной степенью эффективности  используются два подхода к оценке управленческого состава организации. Личностный подход предполагает оценивание личности руководителя, его личностных и деловых качеств. Ситуативный  подход включает изучение результатов  труда работника, затраты труда, сложность труда. У того и другого  подхода есть свои сторонники и противники [16, 18, 28, 29]. Основной тезис личностного  подхода заключается в том, что  работник, обладающий комплексом профессионально  значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе [26]. Наличие  же необходимых знаний, умений и  навыков существенно повышает вероятность  его успешности. В русле личностного  подхода к оценке работников проводятся исследования стилей управления, изучение психологических качеств наиболее успешных менеджеров и разрабатываются  самые различные управленческие тесты. Специалисты видят свою задачу в составлении «психологического  портрета» должностного лица с помощью  методов психодиагностики и экспертных оценок и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда  не только сложно, но и вряд ли возможно. К тому же не всякий труд может быть нормирован и измерен. Сторонники ситуативного подхода [15, 17] утверждают, что люди с  различными личностными особенностями  часто совершают однотипные действия и принимают одинаковые решения, демонстрируя похожий стиль поведения  и руководства. В то же время близкие  по личностным качествам люди могут  принимать различные решения  и по-разному вести себя в одинаковых условиях. Один из основных постулатов этого подхода состоит в том, что оплачивается в конечном итоге  труд, а не наличие качеств, и что  оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда объективно могут  быть учтены и измерены. Поэтому  при оценке руководителей используется принцип моделирования различных производственных и управленческих ситуаций и решение об эффективности деятельности оцениваемого основывается на заключении экспертов о степени успешности решения предложенных задач. Результат труда выражают не только через итоги деятельности подразделения (выполнение плана прибыли, рост числа клиентов и т.п.), но и через изучение социально-экономических условий труда подчиненного персонала, к каким относят уровень оплаты труда, степень выраженности трудовой мотивации персонала, наличие конфликтов и используемые механизмы их разрешения и т.д. В рамках каждого из вышеперечисленных подходов созданы и разрабатываются соответствующие методы оценки. На сегодняшний день существует несколько технологий оценки руководителей, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. В то же время наиболее сложным мероприятием является конструирование критериев и процедур оценки именно управленческого персонала организации, что предопределено целым рядом причин. Объективно управленческая деятельность во многих своих проявлениях не подлежит регламентации и нормированию, следовательно, возникают серьезные трудности с формированием критериев оценки, а использование стандартного набора «профессионально значимых качеств руководителя» не дает желаемого результата. Эффективность управленческой деятельности основывается не только (и не столько) на профессиональных знаниях, умениях и навыках, но на готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в быстро меняющейся ситуации. На сегодняшний день в традиционных подходах к оценке не существует надежного инструмента для замера этих параметров личности. В то же время в любой организации есть руководители, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности на следующем в управленческой иерархии уровне, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. Выявление таких перспективных работников и предоставление им условий и возможностей для реализации себя в ином качестве представляется достаточно значимым, но трудно выполнимым мероприятием с помощью традиционных методов оценки.

1.3.Зарубежный опыт оценки  специалистов и служащих.

Зарубежные компании имеют  достаточно обширный опыт и давно  сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также  имеет свои особенности. 

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

•характер задач, выполняемых  данным работником. Естественно, что  задачи служащего и менеджера  заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего; 

•государственные требования, ограничения и законы;

•личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень  многое. Но в то же время, если этот процесс  в «плохих» руках, то это может  стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда. 

•стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может  привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами; 

•действия профсоюзов: они  могут, как поддерживать, так и  выступать против этой системы. Исследования, проводившиеся в ряде фирм США  при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота  которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используе-

мых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость  в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких  именно задач используются результаты оценки. Так, в 

случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п. Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

•комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

•коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый  и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы  верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе. 

•подчиненные оцениваемого; 

•кто-либо, кто не имеет  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Однако этот метод  требует больших затрат по сравнению  с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. 

 •самооценка - работник  оценивает себя при помощи  методов, используемыми другими  оценщиками. Целью данного метода  является скорее развитие навыков  самоанализа у работников. 

•комбинация перечисленных  форм оценки. Примером использования  комбинации форм оценки может стать  процесс оценки результативности труда  на одной из американских фирм, где  менеджер и сам работник заполняют  вопросник по форме, отражающей специфику  работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов  оценки дает хорошие предложения  для высшего руководства. Необходимо отметить, что важнейшей целью  оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому  лучше использовать оценку начальника его подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами.