Технико-экономический анализ и обоснование эффективности ИТ-проектов

NPV = NCF1/(1 + Re) + ….. + NCFi/(1 + Re)i, 
 
где: NCFi - чистый денежный поток на i-том интервале планирования; 
Re - ставка дисконтирования (в десятичном выражении).

Чистый приведенный доход показывает, будет у нас экономическая прибыль или не будет. Абсолютно понятно, что финансовые методы надо применять только вместе со всеми остальными. Соответственно NPV позволяет нам принять решение по проекту. Если полученный нами показатель NPV больше нуля, значит, это хорошо, значит проект принесет деньги. Он отвечает на один из главных вопросов – насколько будущие поступления оправдают сегодняшние затраты на ИТ проект. Так как решение приходится принимать сегодня, все будущие денежные поступления приводятся на сегодняшний момент. NPV показывает, стоит ли вообще вкладываться в этот проект. Если NPV меньше нуля, то это значит, что экономическую прибыль от проекта мы не получим, проект следует отклонить, а деньги инвестировать в другой проект или положить в банк.

2. Индекс рентабельности инвестиций (ROI).

ROI представляет собой  отношение суммарного эффекта  от проекта к объёму первоначальных капиталовложений. Если ROI > 1 – проект эффективен, если < 1 – нет.

ROI непосредственно связан с  NPV. Если NPV > 0, то ROI > 1 и наоборот. В случае если ROI = 1, то NPV = 0. ROI показывает относительное превышение полученной выгоды над первоначальными капиталовложениями, а NPV – абсолютное значение этой выгоды.

3. Внутренняя норма доходности (IRR) – это норма дисконтирования, при которой суммарный эффект проекта равен объёму первоначальных капиталовложений, т. е. при условии, что в конце жизненного цикла проекта его NPV = 0. IRR, собственно, определяет процентную ставку от реализации проекта, а потом сравнивает эту ставку со ставкой окупаемости с учетом рисков. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с учетом рисков, то инвестиции имеют смысл. IRR определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки. В отличие от NPV, IRR – это абсолютный показатель, который позволяет не только принимать решения по каким-то конкретным проектам, но и сравнивать проекты с абсолютно разным уровнем финансирования, с абсолютно разными бюджетами.

4. Срок окупаемости проекта – это период, в течение которого суммарный эффект возмещает первоначальные капиталовложения, т. е. период от начала проекта до того момента, когда NPV станет равным нулю. Чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее проект.
5. Экономическая добавленная стоимость (EVA) является достаточно простой методикой, суть которой в вычислении разницы между чистой операционной прибылью предприятия и всеми затратами, понесёнными предприятием на IT-инфраструктуру. Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т.е. рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. Методика предложена компанией Stern Stewart & Co.

Затратные методы оценки эффективности

Совокупной стоимость владения(TCO). 
TCO является наиболее эффективным механизмом мгновенной оценки общего объёма затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Эта методика была разработана компанией Gartner Group в 80-х годах XX века. Методика TCO предусматривает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные её компоненты. Совокупные затраты включают как прямые или «бюджетные», так и косвенные («непрямые») — финансовые расходы, которые предприятие несет ввиду неэффективности работы информационной системы и сервисных IT-служб.

Прямые расходы включают в себя следующие группы затрат:

• капитальные затраты (оборудование и программное обеспечение);
• расходы на управление ИТ;
• расходы на техническую поддержку;
• расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;
• расходы на аутсорсинг;
• командировочные расходы;
• расходы на услуги связи;
• некоторые другие группы расходов.

Косвенные затраты  включают в себя:

• самообучение пользователей работе с информационными системами предприятия;
• самообслуживание пользователем своего компьютера и установленного программного обеспечения, помощь коллегам в этом;
• использование служебного компьютера и ПО для неслужебной деятельности (игры, Web-серфинг, чат и ICQ, работа на сторону);
• коррупционные схемы при покупке оборудования, комплектующих и расходных материалов, заказе услуг;
• простои и сбои в работе информационной системы в целом и отдельных её частей .

Ключевым моментом при оценке общей  стоимости владения информационной системой является сравнение «ваших»  ТСО (например, ТСО в пересчёте  на одного пользователя системы) с ТСО  других компаний аналогичного профиля. Часто оказывается довольно трудно оценить прямой экономический эффект от ИТ (то есть прибыль от их внедрения). Сравнение же показателей ТСО дает ИТ-менеджеру возможность доказать руководству компании, что «его» ИТ-проект имеет экономические показатели не хуже, чем в среднем по отрасли (или лучше). Это достаточно важный фактор в оценке деятельности ИТ-менеджера.

Качественные методы оценки

Все рассмотренные выше традиционные системы оценки строятся на финансовых показателях. Эти модели хорошо работают до тех пор, пока они охватывают большинство  работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в  совершенствование характеристик  и взаимосвязей, эти модели становятся менее эффективными. Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие параметры, как качество и время разработки новой продукции, занимаемая доля рынка, вероятностные характеристики успешности работы. Изыскания в области недостаточности  финансовых показателей привели  к появлению концепции системы  ключевых (оценочных) показателей. Использование  таких показателей позволяет  идентифицировать стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ.

Качественных методов, как и финансовых, несколько, и все они базируются на одной идее – целей, приоритетов и показателей по ним. Самый известный и наиболее широко используемый метод — сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Система сбалансированных показателей разработана на основе исследования, проведенного профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Методика BSC, применительно к IT, является качественным подходом к оценке эффективности как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта внедрения. Основной упор делается на формализацию целей IT-проекта, в привязке к бизнес-целям организации и её планам стратегического развития.

Система BSC оценивает и увязывает  показатели деятельности предприятия  в четырёх аспектах:

• аспект клиента – как его оценивают клиенты;
• внутрифирменный аспект – какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение;
• инновационный аспект – каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения;
• финансовый аспект – как оценивают предприятие акционеры.

Система охватывает связи между  монетарными и немонетарными  величинами, стратегическим и оперативным  уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Набор показателей формируется  его стратегическими целями.

Применение методики BSC предполагает проведение ряда шагов:

• формализация стратегической цели текущего проекта;
• определение конкретных направлений деятельности, необходимых для реализации стратегической цели проекта;
• определение задач, решаемых по каждому из выбранных направлений;
• определение взаимосвязей между выполняемыми задачами и их влияния на достижение целей проекта;
• формализация показателей эффективности для каждой из задач;
• разработка программ решения каждой из задач;
• конкретизация программы внедрения проекта — распределение человеческих и финансовых ресурсов, определение зоны ответственности за выполнение задач;
• внедрение проекта;
• пересмотр и коррекция системы показателей эффективности по итогам внедрения. На этом шаге возможно как возвращение на этап формализации показателей эффективности, так и на самый первый этап — формализации стратегической цели.

Методика BSC является, инструментом формирования управленческой стратегии и может быть использована как составная часть IT-ориентированной методики управления процессами. Однако применение методики BSC к IT-проектам подразумевает, что система сбалансированных показателей уже используется в организации, иначе использование BSC может вызвать ряд затруднений.

Методика BITS (Balanced IT Scorecard). BITS служит развитием методики BSC в сторону большей применимости для компаний, ключевые бизнес-процессы которых зависят от информационных технологий. Фактически единственным изменением в данной методике, по сравнению с BSC, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. В качестве таких показателей методика BITS рекомендует использовать следующие четыре:

• помощь в развитии бизнеса компании;
• повышение уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;
• повышение качества принятия решений;
• повышение производительности труда.

Сами показатели, как и их количество могут быть любыми для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению определяются цели, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно цели, составляющие стратегию развития ИТ-отдела, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. И, наконец, как в BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям.

Спектр применения методики BITS практически совпадает с BSC. Возможно, наиболее эффективным образом методика BITS может быть применена для анализа деятельности сервисной IT-службы предприятия.

Третий метод, который можно  упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics, IE). IE является качественным методом оценки IT-проекта или портфеля проектов, основная идея которого заключается в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат – определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев ещё до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям.

Чисто практически это делается так. Организуется рабочая группа по оценке эффективности IT-проекта, предлагаемого  к внедрению. Такая группа должна состоять из сотрудников IT-служб, бизнес- и риск-менеджеров. Она вырабатывает 10 главных факторов, определяющих потенциальную  эффективность предлагаемого проекта. Затем происходит оценка относительной  значимости каждого из факторов для  основных бизнес-процессов («плюсы») и  оценка риска по каждому из факторов («минусы»). Результатом процесса оценки будет рейтинг проекта с точки зрения его важности для основных бизнес-процессов предприятия. В случае применения методики IE к портфелю проектов или при выборе вариантов реализации того или иного проекта сравнение IE-рейтингов даст возможность объективного выбора лучшего из вариантов.

Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части  анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнес-стратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно.

Вероятностные методы оценки

Последняя группа методов оценки экономического эффекта от ИТ-проекта – вероятностные. Их, в общем-то, два: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics) и справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV).

Метод прикладной информационной экономики достаточно простой это немного модифицированный качественный метод информационной экономики. Идея этого метода в том, чтобы для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определить вероятность её достижения и далее из неё вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Например, позволяет ли проект по созданию корпоративного портала улучшить доступ к информации и принимать решения быстрее, насколько увеличится скорость принятия решения, в какой степени это ускорит заключение сделки?

Метод справедливой цены опциона сам по себе достаточно труден. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров:

• выручка от проекта,
• расходы проекта,
• сложность проекта,
• стоимость поддержки получившегося решения,
• жизненный цикл внедряемой ИТ-системы.

Затем следует оценить, насколько  можно влиять на эти параметры  по ходу проекта. Чем сильнее мы можем  влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта  по данному методу. Если проект более жёсткий, и в нем строже заданы рамки, тем он менее интересен.

 Вероятностные методы редко используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен. Метод справедливой цены опциона, очень конкретен, достаточно труден и требует большого времени для анализа.

Рекомендаций какой из существующих методов выбрать, не существует. Это объясняется исключительной индивидуальностью каждого проекта подобного рода, что определяется не только разнообразием типов ИТ-проектов и спецификой внешней среды, сформировавшейся к моменту возможной реализации проекта, глубокой индивидуальностью отдельного предприятия – набором продукции и услуг, особенностями клиентской базы, внешней и внутренней стратегией, обеспечивающей деятельность предприятия набором бизнес-процессов.