Стратегии предприятия

Содержание 

I. Оценка и выбор стратегии предприятия

1. Сущность оценки стратегии__________________________2

2. Выбор стратегии___________________________________4

II. Процесс проведения комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия_____________________________6

Список литературы________________________________________8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. Оценка и выбор стратегии  предприятия.

1. Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического  планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может  производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения  их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

 Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть  произведена, у руководителя организации  должно возникнуть желание оценить  свои показатели или стратегию,  которую он или его команда  хотят реализовать. Такое стремление  обусловлено осознанием того, что  необходимо достичь соответствия  между организа­цией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

 Информация для оценки. Другим требованием достоверности  оценки является информация в  удобной для использования форме,  чтобы оценить предложенную стратегию,  а также ее последствия после  реализации. Для этого требуется  эффективная система сбора и  обработки управленческой информации, а также полный и достоверный  доклад о возможных результатах  предложенных стра­тегий и результатах их реализации.

 Критерии оценки. Стратегии  должны оцениваться по определенным  критериям. Эти критерии могут  быть сгруппированы следующим  образом:

• Последовательность осуществления  стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она  не должна содержать несогласованные  с верхним уровнем цели более  низкого уровня.

• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать  внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать  доступные ресурсы, ни создавать  не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению  к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание  конкурентного преимущества в избранной  области.

Ввиду важности критериев  оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

 Решения по результатам  оценки стратегии. Оценка сама  по себе не является завершающим  этапом. Она должна направлять  решения о выборе стратегии  и способствовать определению  ее действенности. Для этого  должны быть разработаны соответствующие  системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной  информации.

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут  быть представлены следующими причинами.

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной  форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой  эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким  критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

•  Нежелание руководства  проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

•   Принятый принцип  оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Выбор стратегии

Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее часто  используемые в управленческой практике методы ее выбора.

1. Выбор в зависимости  от целей.

2. Обращение к вышестоящему  звену управления.

3. Наем консалтинговых  агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности  применения каждого выбора на практике.

Выбор в зависимости от целей

Этот метод сосредоточивается  на целях организации, в зависимости  от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается  возможность получения различных  вариантов стратегии, количественно  определенных относительно их сильных  и слабых сторон. При этом самый  подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей  организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов  товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется  рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения  организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии  из серии альтернатив. Обычно серия  жизнеспособных вариантов стратегии  совместно с индивидуальными  оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять  решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской  интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия  соответствует общему предназначению организации.

 

 

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное  явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Процесс проведения  комплексного анализа хозяйственной  деятельности предприятия.

Комплексность анализа подразумевает, что анализируемое предприятие  является сложной системой, состоит  из множества подсистем, взаимодействующих  друг с другом и с внешней средой, и выполняет несколько функций.

При проведении комплексного анализа выделяют шесть этапов.

На первом этапе определяются цели и условия функционирования объекта - анализируемого предприятия. Предприятие рассматривается как  система, состоящая из трех взаимосвязанных  элементов - ресурсов, производственного  процесса и готовой продукции. Цель работы предприятия - по возможности  высокий результат в денежном выражении за рассматриваемый период времени. Задача системного анализа - рассмотреть  все частные факторы, обеспечивающие достижение этого результата.

На втором этапе производится отбор показателей, характеризующих  производственную деятельность предприятия.

На третьем этапе составляется общая схема системы, устанавливаются  ее главные компоненты, функции, взаимосвязи, разрабатывается схема подсистем, показывающая соподчинение их элементов, классифицируются основные факторы  и показатели.

На четвертом этапе  определяются все основные взаимосвязи  и факторы, дающие количественные характеристики.

На пятом этапе на основе информации, полученной ранее, строится модель системы.

На шестом этапе анализа  проводится работа с моделью. Он включает в себя объективную оценку результатов  хозяйственной деятельности, комплексное  выявление резервов для повышения  результативности деятельности предприятия.

Главное в комплексном  анализе - системность, увязка отдельных  блоков анализа между собой, анализ их взаимосвязи и взаимной обусловленности, и вывод результатов анализа  каждого блока на обобщающие показатели эффективности.

Многогранность комплексного анализа, необходимость поиска резервов на всех этапах хозяйственной деятельности предприятия и на всех уровнях  управления производством требуют  четкого распределения обязанностей между звеньями при проведении аналитической  работы. Организацию и координацию  экономического анализа на предприятии  осуществляет заместитель генерального директора по экономическим вопросам, финансовый директор или главный  бухгалтер.

Методика комплексного анализа  должна содержать следующие элементы:

- определение целей и  задач экономического анализа,

- совокупность показателей  для достижения целей и задач,

- схему и последовательность  проведения анализа,

- периодичность и сроки  проведения анализа,

- способы получения информации и ее обработки,

- способы и методы анализа  экономической информации,

- перечень организационных  этапов проведения анализа и  распределение обязанностей между  службами предприятия при проведении  комплексного анализа,

- систему организационной  и вычислительной техники, необходимой  для анализа,

- порядок оформления результатов  анализа и их оценку,

- оценку трудоемкости  аналитических работ, подсчет  экономического эффекта от проведенного  анализа.

Примерный состав и последовательность экономического анализа может быть следующим:

1. Комплексный обзор обобщающих  показателей производственно-хозяйственной  деятельности.

2. Анализ организационно-технического  уровня производства и качества  продукции.

3. Анализ натуральных  и стоимостных показателей объема  производства.

4. Анализ использования  основных фондов и работы оборудования.

5. Анализ использования  материальных ресурсов.

6. Анализ использования  труда и заработной платы.

7. Анализ себестоимости  продукции.

8. Анализ прибыли и  рентабельности.

9. Анализ финансового  состояния и оборачиваемости  оборотных средств.

10. Обобщающая оценка работы  и анализ эффективности экономического  стимулирования.

 

 

Список использованной литературы:

1. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6.

2. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

3. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2000.

4. Томпсон А. А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 1998.

5. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.