Современные функции теории управления

При управлении предприятием реализуются как общие  функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций  предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями  управления предприятием являются:

1)перспективное и текущее планирование;

2)организация и регулирование;

3)мотивация и координирование;

4)контроль и учет.

5)координация  
Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека. Взаимосвязь между ними  может быть  представлена  круговой  диаграммой,  показывающей  содержание любого  процесса  управления (рис. 1.1).  Стрелки на  диаграмме показывают,  что движение  от  стадии  планирования  к контролю  возможно  лишь  путем выполнения  работ,  связанных с организацией процесса  и с мотивированием  работающих.  В центре  диаграммы находится функция координации,  обеспечивающая  согласование  и взаимодействие всех остальных.

Таким образом, основа управленческой деятельности —  это выполнение менеджером пяти общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента:координация,планирование, организация, мотивация, контроль. Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (предприятием,национальной экономикой, отраслью,). 
 
Рассмотрим содержание каждой функции управления:

Планирование — это вид управленческой  деятельности, связанной с  составлением  планов  организации и ее составных  частей. Планы содержат перечень того, что должно быть  сделано,  определяют  последовательность, ресурсы и время выполнения  работ,  необходимые для  достижения поставленных целей.  Соответственно, планирование включает в себя:

• установление целей и задач;

•  разработку стратегий, программ и планов для  достижения це-

лей;

•  определение  необходимых ресурсов и  их распределение  по це-

лям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию;

Планирование - это одна из основных функций менеджмента.

В широком смысле планирование-это деятельность, направленная на определение целей и задач  организации, а также распределение  и перераспределение ресурсов для  реализации поставленных задач. 
В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

 
 
Виды планирования (по срокам):

1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);
2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);
3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.) 
    
   Разновидности планов. 
   Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности. 
   Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов)составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств. 
   Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях. 
   Принципы планирования:
1. участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;
2. непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;
3. гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;
4. экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;
5. обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

Методы планирования:

1. бюджетный - табличный способ представления материала, отражающий поступление и перераспределение ресурсов по подразделениям и сферам деятельности;
2. балансовый - согласование поступлений и расходов за определенный период. Баланс - это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия.

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: 
 
♦ организационное проектирование; 
♦ организация процесса работы. 
 
Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию. 
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала. Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Руководителю, чтобы  эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

В той или  иной мере человек сталкивался с  различными формами мотивации с  ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов  мотивации был «метод кнута и  пряника». С развитием промышленной революции и благодаря в основном эффективности, с которой организации  применяли достижения технологии и  специализацию, жизнь обычных средних  людей начала улучшаться. И чем  больше она улучшалась, тем лучше  управляющие начали понимать, что  простой «пряник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специалистов в области  управления искать новые решения  проблемы мотивации в психологическом  аспекте.

Ярким представителем применения в управлении психологических  мотивов был Элтон Мэйо. Он создал себе известность и репутацию  в ходе эксперимента, проводимого  на текстильной фабрике в Филадельфии  в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики  достигла 250%, тогда как на других участках она составляла 5-6%. После  внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда  прядильщика давали мало возможности  общения друг с другом и что  их труд малоуважаем. С разрешения администрации  он в качестве эксперимента установил  для прядильщиков два 10 – минутных перерыва для отдых. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка  сильно выросла.

Первыми крупными исследованиями поведения работника  на рабочем месте стали серия  экспериментов в Хоторне, которые  проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westem electric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом  исследований стал тот факт, что  впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»: социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние, тем чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации.В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.  
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.  
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.  
Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.  
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.  
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Осуществление производственного процесса немыслимо без проведения контроля, так как невозможно сравнивать фактическое и плановое положение дел. Менеджер любого уровня должен разрабатывать и осуществлять контроль, позволяющий регулировать деятельность организации для достижения намеченных целей.  
Контроль, как функция менеджмента, состоит из сравнения фактического положения предприятия с намеченными в планах параметрами, а также установления интервалов расхождения между достигнутыми объемами производства и плановыми в процессе достижения целей предприятия. На основе контроля можно решить, какие действия надо предпринять, чтобы устранить отклонения фактических результатов от запланированных.  
Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. Контроль можно охарактеризовать как регулярную деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в планах заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования.  
Если в процессе текущей ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом случае отпадает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.  
Контроль относится к одной из пяти основных функций менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.  
Функция контроля тесно связана с планированием. С помощью планирования менеджер устанавливает цели, и в соответствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов работы от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий.  
Зачастую функцию контроля менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный подход может создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет. Да и сама потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента. Цель координации — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Координация как функция управления 
Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, которые должны решать следующую задачу. 
К сожалению, в нашей стране только формируется особая группа менеджеров, целенаправленно занимающихся коммуникациями, и специалистов, способных дать полноценные консультации в области коммуникаций, помочь разработать хорошо и экономно функционирующую систему информационных потоков. Любой руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а по возможности прибегать к помощи специалистов. 
Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников. 
1. Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем. 
Впрочем, организация совещания — не такая уж простая задача. Во-первых, следует собрать информацию, которая имеет значение с точки зрения вопросов, обсуждаемых на совещании. Такую информацию следует распространить заранее, чтобы его участники могли обдумать свою позицию по данному вопросу. 
Во-вторых, необходимо уметь направлять обсуждение вопроса в нужное русло. Здесь имеется в виду не изменение мнения работников в нужную сторону, а умение пресекать непродуктивные формы обсуждения вопросов (например, эмоциональный спор). Желательно, чтобы все точки зрения на решение проблемы были высказаны — это будет способствовать принятию более эффективного решения. 
2. Личные контакты между руководителями. Иногда личные контакты позволяют решить проблемы, связанные с координированием деятельности отдельных работников или подразделений, могут принести большую пользу. Кроме того, необходимо всегда уточнять важные с этой точки зрения показатели (например, сроки выполнения работы), обращаясь к ответственному за этот вопрос работнику, для чего иногда достаточно простого телефонного звонка. 
3. Согласование рабочих планов и графиков. Каждое подразделение имеет планы; они не всегда имеют материально выраженную форму (в виде документа), однако они всегда есть. По этой причине всегда необходимо ставить в известность руководителей других подразделений о том, в какие сроки вы планируете выполнить возложенную на вас работу. Это необходимо делать в первую очередь в тех случаях, когда либо другое подразделение зависит от вас, либо вы зависите от другого подразделения. Если этого не сделать, неожиданно может возникнуть конфликт. 
4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем. 
В этом случае целесообразно идти на компромисс, особенно, если от этого зависит благо организации. Компромисс не означает отказа от своей позиции и перехода на позицию другой стороны. Компромисс предполагает уступку, которая мотивируется именно стремлением к сотрудничеству