Сметное планирование (бюджетирование). Анализ исполнения сметы

Сметное планирование (бюджетирование). Анализ исполнения сметы

В организации управленческого  анализа и принятия управленческих решений большое значение имеет  сметное планирование и анализ исполнения сметы (мониторинг).

Основные задачи сметного планирования сводятся к определению  будущей цели, показателей продаж, поступлению средств.

Сметное планирование –  это только часть процесса составления  бизнес-плана, с помощью которого менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность фирмы, компании в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.

Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

К числу  основных задач бюджетирования относится следующее:

1. обеспечение текущего планирования;
2. обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;
3. обоснование затрат организации;
4. создание базы для оценки и контроля планов организации;
5. исполнение требований законов и контрактов.

При составлении  бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

1. Определение главного фактора бюджетирования, то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде.
2. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору.
3. Разработка функциональных, или операционных бюджетов, т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета.

Итак, для каждого вида товаров  и для каждого периода (месяца, квартала):

Планируемый объем  производства

=

Планируемый объем  продаж

+

Требуемые запасы на конец периода

–

Запасы на начало периода

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

1. бюджет трудовых затрат в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;
2. бюджет расходования материалов – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для  поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты  накладных расходов. Переменные накладные  расходы планируются следующим  образом:

3. производственные – на основе данных об объеме производства;
4. коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы  расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана  приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками.

IV. Построение генерального бюджета, который включает:

5. планируемый отчет о прибылях и убытках;
6. планируемый баланс;
7. планируемый отчет о движении денежных средств.

Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

1. Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товара. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля товаров и т.д. Как правило, это отдел маркетинга.
2. Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается  на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних  закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовых  товаров на начало периода

+

Планируемый объем  производства товаров

=

Планируемый объем продаж

+

ТМС готовых  товаров на конец периода

где ТМС  готовых товаров на начало периода  и на конец периода – запас  на складе готовых товаров на начало и конец периода соответственно.

3. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовых товаров. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев организации относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др.
4. Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.
5. Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение плановых показателей затрат организации на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда  учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о  производительности труда и ставках  оплаты труда основного производственного  персонала.

6. Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством товара за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
7. Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом товара. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров в натуральном или стоимостном выражении.

К числу  финансовых бюджетов относятся:

• прогнозный отчет о прибылях и убытках;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

Составив  описанные выше предварительные  бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и  убытках организации.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный  отчет о прибылях и убытках  составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости  реализованных товаров и текущих  расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Следующим шагом, одним из самых важных и  сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами организации).

Бюджет  денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое  разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный  баланс помогает вскрыть отдельные  неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности  организации).

Контроль выполнения бюджета  организации и анализ отклонений

Бюджетирование не эффективно без обратной связи. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку ее поведения по мере поступления сигналов о ее состоянии.

Обратная  связь в бюджетировании включается по результатам контроля выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета в организации является своеобразным мониторингом ее финансового состояния.

Рассмотрим  несколько подходов к реализации системы контроля бюджета организации:

простой анализ отклонений, ориентированный  на корректировку последующих планов;

анализ  отклонений, ориентированный на последующие  управленческие решения;

анализ  отклонений в условиях неопределенности;

стратегический  подход к анализу отклонений.

Простой анализ отклонений сводится к тому, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

Анализ отклонений, ориентированный  на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится анализ влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Стратегический подход к анализу  отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует организация. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию организации, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия организации может рассматриваться  в двух измерениях:

• ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
• стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация товара).