Шпаргалка по "Управление проектами"

31.Структура  разбиения работ  (декомпозиция проекта). Структура разбиения работ (СРР) является исходным пунктом при планировании всех трех параметров проекта — качества, затрат и времени. Это метод, основанный на разбиении проекта на рабочие единицы (рабочие пакеты). СРР— это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроек-ты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ не имеет единого формата. СРР обычно разрабатывается при двух или трех уровнях детализации (рис. 6.1), хотя для очень сложных проектов может понадобиться 6—8 уровней.

В ходе разработки СРР необходимо помнить, что ее целью является определение рабочей единицы (пакета работ), которую можно рассматривать как отдельную задачу. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Детальные работы могут разбиваться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР, Пакетами могут быть объединения однородных работ или подпроекты, которые определяются как пакет взаимосвязанных работ. Разработка СРР может осуществляться либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо в обоих направлениях. Основанием для декомпозиции при построении СРР могут служить: I) компоненты продукции; 2) процессные или функциональные элементы деятельности; 3) этапы жизненного цикла, фазы; 4) подразделения организационной структуры; 5) географическое размещение. На основе СРР разрабатывается организационная структура исполнителей или структурная схема организации (ССО) по проекту. При разработке СРР и ССО необходимо учесть все этапы, фазы и работы проекта, учесть все предприятия, участвующие в проекте, и обеспечить действенность управления путем распределения ответственности. Матрица ответственности связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР и ССО (рис. 6.2). На основе СРР могут быть определены спецификации для каждой рабочей единицы проекта. Спецификации включают все требования для достижения необходимого качества: используемые материалы, стандарты, тесты и др.

32.Назначение  ответственных. Структурная схема организации и матрица ответственности. Назначение  ответственных. На  этапе планирования определяются все  необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому  из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.  Назначение  ответственных происходит на этапе  планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнёт выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается подбора кадров с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определённое время и иметь при этом всё необходимое для выполнения заданий. Назначение  проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды, которая и доведёт проект до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть лишь наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда проект начал реализовываться, а его план разработан и утверждён. Для назначения ответственных надо знать, что у компании имеются семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы; деньги; оборудование; техническая оснастка; материалы и поставщики; информация; технологии.      

На  практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для  управления, а также для использования выделенных им ресурсов, тем не менее, учёт этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем необходимым. Для этого надо получить ответ на два вопроса: какие кадры, материалы, оборудование и  другие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта. Используя СРР, график выполнения работ, можно получить список требований по всем необходимым ресурсам; что из этого списка уже имеется?  Только  после ответа на эти вопросы можно  назначать ответственных и требовать  от них надлежащего исполнения своих  функций и заданий в полном объёме.      

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально. При контроле хода работ по  выполнению проекта необходимо сравнивать результаты функционирования системы с принятым стандартом и принимать корректирующие меры при отклонении процесса от этого стандарта. Таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля над ходом работ нужен подробный план работ по проекту. Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических  совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено вперёд, на перспективу в отличие от метода, смотрящего в прошлое, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана. 

Построение  структурной схемы  организации проекта (ССО): формирование команды проекта; закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. После формирования команды строят схему организационной структуры (рис. 22), на которой показывают подчиненность участников.

Рис. 22. Оргструктура проекта  

 При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на рисунке 23.  При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рис. 23. Сложная матрица ответственности  

33.Определение  основных вех проекта.  После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта. Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта.

Веха  используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ.  В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.  Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам.  Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.  Таким образом, на этом этапе определяются основные точки, т.е. те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком.  Пример построения плана по вехам дан на рисунке 25..  

Рис. 25. План проекта по вехам  

34.Типичные  ошибки планирования  проекта и их  последствия.  Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками. Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результант тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании. 
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом. 
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте. 
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять. Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

35.Детальное  планирование проекта.  Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. 
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы: сколько событий или работ необходимо включить в график?; насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?; 
для кого этот график предназначается?;  
 
Процесс разработки детального графика представлен на рис.1. 
 
 
Рис.1. Последовательность разработки детального графика 
Методы и средства разработки графиков могут отличаться, не все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управление и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам. 
 
 
 
 

36.Сетевое  планирование проекта.  Сетевая диаграмма  «вершина – работа».  Сетевая диаграмма  «вершина – событие». Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, РЕRТ-диаграмма) - графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином "сеть" понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа "вершина-работа" (рис.2) или диаграммой предшествования-следования, является наиболее распространенным представлением сети. 
 
 
Рис.2. Фрагмент сети "вершина-работа" 
Существует другой тип сетевой диаграммы - сеть типа "вершина-событие" (рис.3), который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. РЕКТ-диаграммы являют примерами этого типа диаграмм. 
 
 
Рис.3. Фрагмент сети "вершина-событие"

37.Метод  критического пути (МКП). МКП — эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути. Расчёт критического пути. Если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из первого события, будет определяться их продолжительностью. Время наступления любого события следует положить равным самому позднему времени окончания непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для нее работы. В процессе решения — методом «эстафеты» — просматриваются все дуги сетевого графика. Пусть очередная просматриваемая дуга связывает вершины i и j. Если для вершины i определено предположительное время его свершения и это время плюс продолжительность работы больше предположительного времени наступления события j, тогда для вершины j устанавливается новое предположительное время наступления, равное предположительному времени наступления события i плюс продолжительность работы рассматриваемой дуги. Решение заканчивается, когда очередной просмотр дуг не вызывает ни одного исправления предположительного значения времени начала/окончания работ/событий. В результате может быть определено событие с самым поздним временем наступления, и путь от начальной вершины в эту конечную будет считаться критическим и определять продолжительность выполнения проекта. Наряду с общей продолжительностью выполнения проекта, критический путь определяет другие характеристики сетевого графика, играющие важную роль при планировании реализации нововведения, минимизации сроков и расходов на разработку.