Роль холдинговых процессов в развитии нефтехимического комплекса РФ на примере ОАО «Татнефтехиминвест-Холдинг»

     Другой  плюс для холдингов от слияний  и поглощений - увеличение доли рынка, контролируемой компанией, что иногда позволяет влиять на цены, высказывать мнение, к которому прислушиваются при формировании отраслевой политики. Но необходимо видеть пусть не чёткую, но грань, за которой крупные холдинг-компании в процессах поглощений и объединений начинают пользоваться услугами фирм, выполняющих "рейдерские захваты" (в России в последние годы очень много примеров); политика цен в стране формируется крупными холдинг-компаниями, которые в явной и неявной форме заключают картельные соглашения и назначают уровни цен и распределяют между собой регионы поставок. Так, обращают на себя внимание факты "странного" роста цен на бытовой газ летом 2007 г. в России, непрерывного роста цен на бензин, дизельное топливо, мазут. Цена растёт на продукцию, которая производится из нашей(!) российской нефти, цена на которую внутри страны не должна быть столь подвержена росту, как в мире, если бы органы государственной власти проводили политику, отличающуюся социальной направленностью. Создаётся впечатление, что нам угрожает повторение ошибок западного мира, когда произошло непомерное усиление роли крупных промышленных империй Моргана и Рокфеллера. И только страшный кризис 1929-32 гг. в США привёл к пониманию необходимости устранения роли влияния на государственную политику крупных корпораций – в холдинговой или нехолдинговой форме. Сам факт преобладания холдинговых структур в ряде отраслей – положительное явление. Но необходимо ограничить их влияние на политику страны, проводить активную политику поддержки независимых производителей и субъектов малого предпринимательства².

1.2 Процессы интеграции производства с децентрализацией управления в холдингах

     В последнее время в нефтегазовой отрасли началась новая волна  сделок по слиянию и поглощению. А организационно-правовая форма  реализации этой стратегии также  выражена в форме холдинговых компаний. В последние несколько лет объявлено о ряде крупных подобных актов: Chevron поглощает Unocal (18 млрд. долларов), "Газпром" – "Сибнефть" (13,1 млрд. долларов за 77% акций), Norsk Hydro - Spinnaker Exploration (2,5 млрд. долларов), "ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд." -Nelson Resources (2 млрд. долларов). Конечно, эти процессы происходят не только в нефтегазовом секторе. Такие же слияния и поглощения происходят и в финансовом секторе (Citigroup - Associates First Capital, Chase Manhattan Bank - JP Morgan, "УралСиб" – "Автобанк-НИКОЙЛ" - ИБГ "НИКОЙЛ" – "Брянский народный банк" – "Кузбассуголъ-банк") и других областях экономики.

     Существенным  ограничением для развития компании через увеличение ее доли рынка являются действия антимонопольных органов. Сделка по слиянию может быть ими не одобрена или одобрена с определенными условиями. Так, например, для того, чтобы слияние Exxon и Mobil состоялось, Федеральная торговая комиссия США предписала им продать 2431 АЗС на северо-востоке США, в Калифорнии и Техасе. Государство может использовать и другие способы, ограничивающие сделки по слияниям и поглощениям. Примером может служить недавний случай с Unocal, когда американское правительство сочло нецелесообразным приобретение этой компании китайской CNOOC, предложившей более высокую цену, чем ChevronTexaco.

     В результате слияний и поглощений компании, объединяя взаимодополняющие  активы, получают более высокий потенциал  для дальнейшего развития своих  бизнесов. Объединенная структура за счет снижения возможных рисков и  увеличения доходности приобретает также более сильные позиции в плане инвестиций. Возможности использования накопленного ранее в каждой из компаний управленческого и технологического опыта, знаний разных сегментов рынка способствуют укреплению холдинга и повышают его стоимость.

     При диверсификации происходит пересмотр  имеющегося у компании бизнес-портфеля с включением в его состав новых  бизнесов. Но в то же время следует  учитывать негативный опыт диверсификации, когда многие нефтяные компании (Amoco, BP, Chevron, Exxon, Mobil, Royal Dutch/Shell, Texaco) приобретали активы, не связанные с нефтью и газом, - в сферах добычи и переработки угля и руды, биотехнологий, микроэлектроники и т.д. У менеджеров крупнейших холдингов просто не было выбора: с одной стороны, акционеры требовали роста курса акций, а с другой стороны, антимонопольные органы ввели ограничения концентрации на рынке. Поэтому компании фактически имели два варианта расширения бизнеса: проводить диверсификацию, либо выходить на новые зарубежные рынки³.

     Преимущества холдинговых компаний определяются тем, что они противопоставляют конкуренции эффективную альтернативу – объединение, консолидацию. Но последнее во многом и предопределяет недостатки холдингов и имеет свою отрицательную сторону. Большая опасность в нефтехимической промышленности, например, состоит в том, что холдинги концентрируют свое внимание на крупнотоннажных производствах и по ходу дела теряется такая важная область, как малотоннажная химия. Уже известны примеры закрытия предприятий и отдельных производств, выпускавших небольшое количество высокотехнологичных продуктов. Это приводит к увеличению импорта, и возникает необходимость разработки специальной программы развития малотоннажных производств, необходимых для высокотехнологичных отраслей промышленности и социальной сферы. Главной проблемой российского химического комплекса в настоящее время является обеспечение конкурентоспособности производства на основе инноваций. Без ее решения существует реальная угроза потери значительной части внутреннего рынка в результате конкуренции с иностранными производителями. По целому ряду продуктов переломить ситуацию с увеличением импорта пока так и не удалось.

     Независимо  от формы собственности, предприятия  будут реагировать на рыночные сигналы  и на давление со стороны конкурентов только в том случае, если собственники и менеджеры действительно несут ответственность за финансовые результаты своих решений. Такая ответственность требует жестких бюджетных ограничений, при которых потери не должны покрываться за счёт других предприятий, бюджета, автоматических кредитов из финансовой системы. Для поощрения конкуренции не следует концентрировать собственность предприятий, выпускающих одинаковую или родственную продукцию, в одной холдинговой компании. Вместо этого предпочтительнее создавать несколько холдингов. Каждая холдинговая компания несёт ответственность за ликвидацию хронически нерентабельных, убыточных предприятий, организует надзор и контроль за деятельностью, определяет стратегическую линию поведения системы своих предприятий.

     Эффект  объединения юридических лиц  в холдинг – синергетический  эффект – заключается в том, что  преимущества от объединения достигаются  не посредством арифметического  сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга. К тому же большой размер компании делает ее более надежной и тем самым создает положительный имидж у инвесторов и кредиторов, что может способствовать получению заемных средств на более выгодных условиях, чем в среднем на рынке. Увеличение масштабов бизнеса также содействует снижению страновых, производственных, экологических и других рисков, которым могут быть подвержены ее дочерние структуры.

     Однако  эффект масштаба действует до некоторой  пороговой величины, после которой  наблюдается обратная картина - рост издержек по мере увеличения размера производства. Это связано с тем, что наряду с положительными, существуют и негативные проявления слишком большого масштаба компании. Они могут быть определены как отрицательный синергетический эффект. В числе главных причин - невозможность контролировать деятельность каждой из дочерних организаций, усложнение системы управления, рост бюрократического аппарата, что увеличивает затраты и снижает быстроту реакции на возникающие проблемы. Поэтому перед менеджерами всегда стоит задача - определить условия сохранения устойчивости группы компаний, выбрать стратегию, виды бизнеса и характер их ведения, организационную структуру, оптимальное сочетание финансово-экономических и производственных параметров. Преодолению отрицательных эффектов масштаба способствует использование информационных технологий, внедрение более совершенных методов управления и системы отношений между "дочками" холдинга, основанной на рыночных отношениях.

     Но  в последние десятилетия степень  вертикальной интеграции — доля добытой самой компанией нефти, перерабатываемой на ее же заводах, — стала падать. Причина проста: крупнейшие международные компании базируются в США и Европе. Собственная добыча нефти в США с 1986 года снизилась с 10,5 млн. до 7,6 млн. баррелей в сутки, т.е. медленно, но верно снижается. В Великобритании же, где базируются BP и Royal Dutch/Shell, пик добычи был достигнут в 1987 году. Из-за этого американские и европейские нефтяные компании постоянно увеличивают инвестиции в добычу за рубежом — в Западной Африке, в Азии, а в последние годы и на территории бывшего СССР. Это значит, что добыча нефти международными компаниями растет на географически удаленных рынках, поэтому нефть они продают тем покупателям, которые готовы предложить за нее больше денег, и часто это не их собственные подразделения downstream. Поэтому доля интеграции в международных вертикально интегрированных компаниях в последние годы неуклонно снижается. Они добывают нефть, которую продают кому угодно, например индийским или китайским компаниям. А затем закупают нефть для переработки ближе к своим НПЗ: американские компании — в Венесуэле и Мексике, европейские — в России и на Ближнем Востоке. Смысла держать эти подразделения под одной крышей постепенно становится все меньше. Поэтому некоторые нефтяные компании продают свои нефтехимические (Basel, Innovene, Borealis) и энергетические (Intergen) активы. Причины происходящего, скорее всего в том, что происходит поляризация интересов и доходности добывающей и перерабатывающей составляющих нефтегазовых холдингов.

     Вертикальная  дезинтеграция уже неплохо себя проявила в других энергетических подотраслях. Когда британская газовая компания British Gas в 2003 году отделилась от оператора  газопроводов Lattice, ее акции выросли  в цене в четыре раза. Акции Lattice (слившегося с оператором линий электропередачи National Grid) подорожали на 25%.

     Хотя  идею о разделении разных частей нефтяных компаний поддерживают акционеры, она  не нравится многим политикам и финансистам, которые полагают, что это равносильно принесению в жертву крупнейших компаний. Этому в настоящее время способствует и тенденция к увеличению уровня специализации нефтегазовых компаний, и некоторые из них продают даже свои нефтехимические бизнесы.

     Поэтому на практике лучшие шансы у компаний, которые находят золотую середину, умело используя плюсы консолидации при одновременной нейтрализации минусов, источником которых является отсутствие внутри холдингов конкуренции. Судя по динамике показателей производственно-финансовой деятельности нефтехимических секторов в составе крупнейших нефтегазовых компаний мира, эти сектора демонстрируют устойчивый рост. Можно предположить, что имеется тенденция укрепления нефтехимических секторов нефтегазовых компаний и последующего выделения нефтехимических производств с целью их функционирования как независимых компаний продолжится. Из-за "эволюционного" объединения подразделений с разными темпами роста курсы акций интегрированных нефтяных компаний растут не так быстро, как могли бы, если бы эти подразделения были отдельными. Это означает, что небольшие по размеру, но однородные по своему бизнесу компании становятся более привлекательными для многих инвесторов на фондовом рынке. В частности, они могут фокусироваться на одном направлении, что очень важно в условиях быстрых изменений в технологии. Специализированным компаниям проще концентрироваться на технологических изменениях и на тех инвестициях, которых они требуют. Фактор риска, который в своё время вынуждал нефтяной бизнес защищаться от волатильности цен через диверсификацию, сегодня, как это ни странно, стал меньше. Все прекрасно понимают, что возврата к ценам 20 долларов за баррель не будет. Поэтому диверсификация из плюса (защита от рисков) превратилась в минус - чрезмерно сложная структура, занижение стоимости компании. Крупнейшим нефтяным компаниям стоит задуматься над тем, не пора ли отказаться от диверсификации. Разделение крупных интегрированных компаний улучшило бы менеджмент, эффективность и прозрачность.

     В последние годы в различных сегментах российского химического комплекса наметилась тенденция к образованию таких объединений, формируемых, прежде всего, крупнейшими газовыми и, в меньшей степени, нефтяными компаниями, которые заинтересованы в создании интегрированных комплексов по переработке имеющихся ресурсов химического и нефтехимического сырья. На сегодняшний день в нефтехимическом секторе России активно принимают участие три вертикально интегрированные структуры: "Газпром" (через ОАО "СИБУР"), "ЛУКОЙЛ" и "Татнефть". Российская химическая отрасль изначально формировалась по своеобразному ‘‘холдинговому’‘ принципу – предприятия строились комплексами, близко расположенными и связанными внутри себя технологически. Всего в СССР было 19 таких узлов, например Ангарск-Усолье, Зиминск, специализирующиеся в основном на производстве пластмасс и хлорорганической продукции, Волгоградско-Волжский, Омский, Красноярский, Дзержинский и многие другие. Объективно они были бы идеальной основой для организации технологически взаимоувязанных территориальных холдингов. Но, к сожалению, во многом эта структура разрушилась в ходе передела собственности, что отразилось на экономической эффективности производств. Поэтому, учитывая состояние российской промышленности, в том числе с характерными для нее нестандартными формами экономического поведения, создание нынешних корпораций оказалось тем необходимым решением, без которого наша промышленность могла оказаться «законсервированной» еще на долгие годы.

     В структуре производства отрасли химического комплекса России произошел целый ряд негативных изменений. Доля наукоемкой продукции с высокой добавленной стоимостью существенно уменьшилась. Пока шел передел собственности, и можно было снимать пенки за счет перепродажи активов, об инновационном развитии производства реально мало кто думал. Но сейчас завершается формирование крупных холдингов, и их владельцы начинают задумываться уже о повышении эффективности работы компаний, модернизации и обновлении мощностей, оптимизации производственной структуры. Такие холдинги, как "СИБУР", "ЛУКОЙЛ-Нефтехим", "Акрон", "Еврохим", "Фосагро", начали масштабные инвестпрограммы. Уже наблюдается рост доли в общем производстве полимерных материалов и изделий из них, минеральных удобрений, шин и ряда других видов продукции. В этих направлениях реализуется значительное количество новых инвестиционных проектов.

     Хотя  инвестиционная деятельность активизировалась, этих вложений недостаточно, они далеко не всегда эффективны и несколько  тенденциозны. Инвесторов интересуют крупные, стабильно работающие предприятия, а аутсайдеры так и остаются наедине со своими проблемами. Для серьезного улучшения положения нужны гораздо большие суммы и, конечно, время. Время на организацию грамотно работающих холдинг-компаний.