Роль центрів відповідальності в системі контролінгу

Міністерство освіти і  науки, молоді та спорту України

Чернівецький національний університет імені Ю. Федьковича

Економічний факультет

Кафедра обліку і аудиту

 

 

 

 

 

«Роль центрів відповідальності в системі контролінгу»

(Доповідь)

 

 

 

 

 

Підготувала:

студентка 491 групи 

Буняк Наталія

 

 

Чернівці, 2012

Контролінг – це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Однією з основних передумов його виникнення та швидкого розповсюдження була необхідність об’єднання воєдино різноманітних аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством, тобто управління "під єдиним кутом зору", що стає можливим завдяки наявній широкій методичній та інструментальній базі.

Одне з найважливіших  завдань контролінгу – керування прибутком підприємства, тому у фокусі уваги контролінгу перебувають витрати: їхні види, місця виникнення й принципи керування ними. За розміри витрат на підприємстві відповідають керівники різних служб і підрозділів («центрів відповідальності» – відповідно до термінології контролінгу). Тому найважливішими об’єктами контролінгу є «витрати» й «центри відповідальності».

На сьогоднішній день існує  багато теорій про зарубіжний досвід удосконалення системи управління на підприємстві за допомогою системи  контролінгу. В практиці українських підприємств найчастіше це обмежується тільки описом системи.

Концепція виділення центрів  відповідальності, яка розроблена американським  економістом Дж.Хігінсом, отримала широке практичне використання в управлінні прибутком підприємств країн з розвиненою ринковою економікою. У рамках системи контролінгу інформація акумулюється і аналізується не по підприємству в цілому, а за центрами відповідальності.

Центр відповідальності (Responsibility Center) – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює. Ефективність центру відповідальності визначається двома параметрами: досягненням певних цілей та ефективністю використання ресурсів. При цьому найбільш ефективним є центр відповідальності, який виконав поставлені перед нім цілі, витративши мінімальну кількість ресурсів.

Керівник центру відповідальності отримує такі повноваження:

-   наділений правом  ухвалення рішень щодо використання  ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових);

-   володіє повноваженнями, достатніми для забезпечення  досягнення поставленої мети;

-   відповідає за виконання встановлених планів і контрольних показників, зокрема у підрозділах, що йому підпорядковуються (центрах відповідальності нижчого рівня).

Різноманітність функціонального  спрямування діяльності структурних  підрозділів, їх місця в організаційній структурі управління, а також  широти повноважень їх керівників дозволяють виділити конкретні центри типів  відповідальності в межах підприємства.

Відмінності в характері  менеджерів дають змогу відокремити  чотири типа центрів відповідальності:

-        центр  витрат;

-        центр  доходів (виручки);

-        центр  прибутку;

-        центр  інвестицій.

Центр витрат – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Центр витрат – найменший  підрозділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів витрат. Відповідно до класифікації витрат, центри витрат можна розбити на центри регульованих витрат і центри частково регульованих (довільних) витрат.

Центр доходів (виручки) –  це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за доходи (виручку), але не за витрати (він же відповідає за витрати, але в обмеженому обсязі). Взаємозв’язок  між входом і виходом відсутній.

Цент прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибуток, центр прибутку може, у свою чергу, складатися з  декількох центрів витрат. Тут  існує взаємозв’язок між входом і виходом.

Центр інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за використання виділених йому інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. У  цьому випадку існує взаємозв’язок  між прибутком та інвестованим капіталом.

Вибір способу розподілу  підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати  такі вимоги:

-   у кожному центрі  витрат повинні бути показник  для вимірювання обсягу діяльності  й база для розподілу витрат;

-     у кожному  центрі повинен бути відповідальний;

-    ступень деталізації повинна бути достатньою для аналізу, але не надлишковою, щоб ведення обліку не було надто трудомістким;

-        бажано, щоб для будь-якого виду витрат  підприємства існував такий центр,  для якого дані витрати є  прямими;

-        на  центри витрат бажано відносити  тільки прями витрати (безпосередньо  пов’язані з його роботою), а  розподіл загальногосподарських  витрат не враховувати;

-        оскільки  розподіл підприємства на центри  відповідальності значно впливає  на мотивацію керівників відповідальних  центрів, необхідно врахувати   соціально-психологічні фактори.

Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифікація витрат є фундаментом для створення  на підприємстві системи управлінського обліку, що являє собою найважливіший  елемент усієї системи контролінгу. Цілеспрямована підготовка управлінської інформації дозволяє використовувати її оперативно і з максимальною користю. Підготувати управлінське рішення означає, перш за все, проаналізувати і оцінити реальний стан на підприємстві зараз. Для підготовки управлінської інформації контролінг використовує різні технології аналізу, прогнозу, планування і контролю.

Таким чином, система обліку за центрами відповідальності є також  основою системи бюджетування і  забезпечує керівників інформацією  щодо досягнення планових показників і причини відхилень від них.

Центри відповідальності є не тільки місцями виникнення витрат – місцями первинного споживання ресурсів, але і передбачають покладання відповідальності на керівника за досягнення встановлених планових показників в  частині доходів і витрат, наділення  їх відповідними повноваженнями. 

Список використаної літератури

 

1. Контроллинг как инстумент управления предприятием/Е.А.Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др.; под ред. Н.Г.Данилочкиной.– М.:ЮНИТИ, 2002. – 279 с.

 

2. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. – К.: Лібра, 2003. — 704 с.

 

3. Партин Г.О., Загородній А.Г., Ясінська А.І. Управлінський облік: навч.-метод. посіб. —К.: Знання, 2006. — 235 с.