Регулирование и контроль в системе менеджмента

 

  Текущий контроль  не проводится  буквально одновременно  с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. 

 

 Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее  эффективного пути к поставленным перед нею задачам. 

  

  Все системы с  обратной связью: 

   1. Имеют цели. 

   2. Используют внешние  ресурсы. 

   3. Преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего  использования. 

   4. Следят за значительными  отклонениями от  намеченных целей. 

   5. Корректируют эти  отклонения для  того, чтобы обеспечить достижение

   целей. 

   Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется  после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой  деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. 
 

   Хотя заключительный  контроль осуществляется  слишком поздно, чтобы   отреагировать  на проблемы в  момент их возникновения, тем не менее, он   имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для  планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих  проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том,  чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня   результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую   результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для  того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». 

   Предупреждение возникновения  кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете   ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще  более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести  серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в  банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации   весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. 

   Еще более распространенной  является ситуация, при которой организация  не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в  их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет, ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На  самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно,  время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию  поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления. 

   Характеристики эффективного  контроля. 

   Стратегическая направленность  контроля. Для того  чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 

   Ориентация на  результаты. Конечная  цель контроля  состоит не в  том, чтобы собрать  информацию, установить  стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и  оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой  цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. 

   Соответствие делу. Для того, чтобы  быть эффективным,  контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно  измерять и оценивать то, что действительно важно.

  Неподходящий механизм  контроля может  скорее маскировать,  а не собирать  критически важную  информацию. 

   Своевременность  контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль  должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в  исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном  интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно  соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок  основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и  распространение полученных результатов. 

  Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то  контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть  достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

   Незначительные изменения  планов редко бывают  сопряжены с необходимостью  серьезных изменений  в системе контроля. 

   Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это  простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен.   Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но  самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и  люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая  система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к  беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того,  чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и   возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих  ее. 

   Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют  непропорционально больших затрат усилий и средств. 

   Контроль на международном  уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. 

   Не имея в своем  распоряжении такого  древнего инструмента  контроля, как квалифицированный  бюрократический  аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании. 

   При всем обилии  в любой современной  фирме компьютеров,  и всякого иного «железа» большинство крупных компаний используют «бумажные» технологии управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию. 

   Создание компьютерной  системы контроля  позволит выявить  финансовые и   информационные потоки  в компании, которые  в свою очередь  определят ее  оптимальную структуру. 

   Новые технологии  контроля - единственный способ осуществить централизацию

   управления крупной  компанией, не  увеличивая «административную  вертикаль». 

   2. Регулирование  и контроль в  системе менеджмента. 

   С функцией планирования  тесно связана  функция регулирования  и

   координирования, которая осуществляется органами управления в процессе  выполнения планов. 

   РЕГУЛИРОВАНИЕ есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. 

   Функция регулирования  детерминируется  нормативностью: в  ее поле зрения  находится всякое  отклонение от  нормы. 

   Координация обеспечивает  согласованность  действий во времени  и  пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. 

   Процесс контроля  и регулирования  составляет основу  управления по  отклонениям, которое получает все более широкое распространение на Западе.

   Суть его состоит  в том, что все  цели, стоящие перед  работниками фирмы  и ее подразделений,  формализуются в  систему нормативов, отклонения от  которых,  выявленные  в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений. 

   Возникающие отклонения  от нормативов  могут быть весьма  разными по своим  масштабам и последствиям. Если они незначительны,  подчиненные могут   самостоятельно  исправить положение,  даже не ставя  руководителя в  известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать положение под свой контроль. 

   3. Заключение. 

   Система контроля  и регулирования  дает возможность использовать

  преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

1. Мескон  М., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента.

 

2. Практическое  руководство по менеджменту.

 
 

3. Джон  Хант. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера.

 

4. Сио К.К. Управленческая экономика.

 
 

5. Байе  М.Р. Управленческая экономика и стратегия  бизнеса.