Проблемы проведения стратегических изменений

14.3. Проблемы проведения  стратегических изменений

Реализация стратегии  связана с преодолением сопротивлений  соответствующим изменениям. Далее  приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников  к изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения  и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1).

Таблица 14.1

Отношение сотрудников к изменению

Сопротивление может проявляться  на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группынеобходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса  существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).

Далее будут  рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин  поведения личности в организации:  принимать в расчет потребности,  склонности и надежды тех, кого  затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета  руководителя: достаточный авторитет  (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.

3. Предоставление  информации группе.

4. Достижение  общего понимания.

5. Чувство принадлежности  к группе: ощущение причастности  к изменениям и достаточная  степень участия.

6. Авторитет  группы для ее членов: согласованная  групповая работа для снижения  противодействия.

7. Поддержка  изменений лидером группы: привлечение  лидера в конкретной рабочей  обстановке (без отрыва от работы).

8.  Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 14.2

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Меры  по преодолению сопротивления изменениям