Портфельная стратегия предприятия. Определение стратегических хозяйственных подразделений. Модели "Бостон Консалтинг Групп", "Мак-Ки

     Портфельная стратегия предприятия. Определение стратегических хозяйственных подразделений. Модели "Бостон Консалтинг Групп", "Мак-Кинси", "Дженерал Электрик".

     Существует  несколько определений стратегии: Стратегия - способ достижения целей компании. Стратегия - способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании. Стратегия - способ приспособления компании к внешней среде. Стратегия - это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей.

     Выделяют  несколько видов стратегий:

1. Портфельная стратегия.
2. Деловая (конкурентная) стратегия - центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы.
3. Функциональная стратегия.

     Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

• Оптимально распределять ограниченные ресурсы.
• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

     При разработке портфельной стратегии  используется матрица БКГ.

     Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля) Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

     Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)

     Доля  рынка крупнейшего на рынке конкурента

     Если  Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.  

     

     Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в дойную корову.

     Стратегический  сектор «Дойная корова» очень  сложен: с одной стороны, здесь  представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем  препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся в секторе «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.

     Стратегический  сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».

     Стратегический  сектор «Собака» представляет собой  малоперспективный рынок с низкими  темпами роста, сулит предприятию  с ограниченным объемом сбыта  и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка.

     Ограничения модели:

1. В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.
2. Выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. Тоже самое и в случае с темпами роста.

     Модель  рыночная привлекательность - конкурентное положение General Electric

     Как мы уже заметили, матрица BCG достигла большого успеха, так как управляющие справились со сложными вопроса ми стратегического распределения ресурсов. Побуждаемые успехом и некоторыми недостатками модели, McKinsey & Co. разработали более распространенную модель рыночная привлекательность - конкурентное положение вместе с компанией General Electric США.

     Критерии  рыночной привлекательности

     Вместо  одного рыночного роста был использован  ряд критериев рыночной привлекательности  таких, как:

• Размер рынка.
• Темпы роста рынка.
• Численность конкурентов.
• Потенциал прибыли.
• Социальные, политические и юридические факторы.

     Критерии  конкурентной силы

     Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был  использован целый ряд факторов таких, как:

• Рыночная доля.
• Возможность развития отличительного преимущества.
• Возможности развития ценовых преимуществ.
• Репутация.
• Возможности распространения.

     Взвешивание критериев

     Управляющие смогли решать, какие критерии применимы  к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес. Например, управляющие могут утвердить следующий вес (сумма которого равна 1,0):

     Рыночная  привлекательность  Конкурентная сила

     Размер  рынка 0,15 Рыночная доля 0,20

     Темпы роста рынка 0,20 Отличительное преимущество 0,40

     Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05

     Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10

     Социальные, политические, Возможности распространения 0,25

     юридические факторы 0,05

     Каждый  фактор рыночной привлекательности  оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение.

     

     Зона 1: финансировать рост.

     Зона 2: провести отбор.

     Для средней зоны требуется дополнительный анализ.  

     Положение на рынке стратегических хозяйственных подразделений  в зависимости  от ЖЦ

     

     Несмотря  на ограничения, модели оценки портфеля БКГ и GE внесли огромный вклад в практику планирования портфеля.

     Матрица Мак-Кинси. Или Дженерал Электрик.

     Y – Долгосрочная привлекательность  отрасли (низкая, средняя, высокая)

• Размеры рынка и темпы роста
• Границы прибыльности отрасли
• Интенсивность конкуренции
• Сезоннсть
• Технологии
• Воздействие окружающей среды
• Существующие возможности и угрозы
• Барьеры вхождения и выхода из отрасли

     Х –Позиция в конкуренции (сильная, средняя, высокая)

• Относительная доля рынка
• Границы прибыльности
• Способность конкурировать
• Знание потребностей