Особливості сучасної мотивації персоналу

Проект створення інтегрованої системи мотивації персоналу  на основі оцінки внеску в досягнення цілей реалізований на українському підприємстві командою консультантів  Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств за участю спеціалістів підприємства.

Система індикаторів в управлінні персоналом.

Яким чином система винагородження може передбачити внесок конкретного  працівника компанії в досягнення цілей  компанії? Це питання може бути вирішене із використанням збалансованої  системи індикаторів бізнесу (Balanced Score-card).

Розглянемо використання цього  інструмента на прикладі проекту  створення інтегрованої системи  управління людськими ресурсами  на українському підприємстві (надалі -- компанія). Цей проект був реалізований командою консультантів Українського центру післяприватизаційної підтримки  підприємств спільно зі спеціалістами  в галузі управління персоналом компанії.

Першим кроком була розробка і впровадження "бази" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії. "Базою" стала нова структура  підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи.

Як очевидно з малюнку 1, структура  підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу ( здійснюється відділом управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу.

Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній  період.

Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розробляє  програми навчання для конкретного  співробітника, що допоможуть йому в  майбутньому ефективніше працювати  для досягнення цілей компанії. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні  функції, складає і контролює  плани кар'єрного зростання.

Таким чином, розроблена структура  підрозділу з управління персоналом дозволяє реалізувати не тільки систему  винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей компанії.

Перспектива того, що весь персонал працює на благо компанії, виглядає привабливо. Але чи легко це реалізувати на практиці? Де, наприклад, взяти об'єктивне  підтвердження того, що співробітник Сидоров за півроку роботи зробив для компанії вдвічі більше, ніж  співробітник Петров за 5 років?

Відповідь на це запитання може дати періодичне проведення оцінки досягнень  персоналу за заздалегідь встановленими (плановими) показниками. У переведених  на російську мову джерелах такий  підхід називають "атестація по цілям".

Якщо ви вирішили розробляти систему  мотивації, варто пам'ятати два  нюанси:

вона повинна базуватися на цінностях  персоналу, і саме знання цінностей  ваших працівників дасть вам  змогу знайти правильний саме для  них баланс матеріальної і нематеріальної мотивації;

варто визначитися, що для вас у  роботі працівників є найважливішим (досягнення результату, скрупульозність, уважність до самого процесу, що допомагає  мінімізувати помилки, дисциплінарні  моменти чи будь-що інше), і заохочувати  прояви саме цих рис. Можна запровадити не лише заохочення, а й систему штрафів за певні неприпустимі для компанії дії працівників чи відсутність запланованого результату роботи. Кожен роботодавець сам повинен приймати рішення, враховуючи всі ризики і деталі.

Для британців та американців найбільше  значення має повага. Для французів  та індійців -- специфіка роботи, яку  вони виконують. Для німців -- люди, з  якими вони працюють. Для японців -- зарплатня. Мотивація співробітників має багато різноманітних форм у  всіх куточках світу.

Працівники у різних частинах світу  приводяться до руху абсолютно різними  важелями. Такі висновки робить нове дослідження. Тому будь-які спроби застосувати  єдиний підхід до підвищення мотивації  співробітників по всьому світі приречені  на провал.

Дослідження мотиваційних важелів, які  надихають працівників у 22 країнах  світу, проведене консалтинговою компанією Mercer, виявило значні розбіжності  між ними. Працівникам пропонувався перелік 12-ти факторів, з яких вони повинні  були обрати ті, які найбільш позитивно  впливають на рівень їх мотивації  на робочому місці.

І хоча фактор поваги виявився найбільш потужним стимулом у світі, його вплив  на рівень мотивації в різних країнах  відрізнявся. Так, жителі США та Великобританії беззаперечно віддали йому перше  місце. А от японці, які сприймають повагу за належне, оскільки сама їхня культура та суспільство налаштовані  на неї, вважають її менш важливим рушієм мотивації працівників. На перше  місце для них виходить рівень зарплатні.

Натомість працівники у Франції  та Індії переконані, що мотивація  співробітника залежить насамперед від специфіки їхньої роботи. Китайці, в свою чергу, над усе цінують  турботу про них керівництва  компанії та різноманітні бонусні програми. Німці основним мотиваційним фактором називають своїх колег -- тобто  тих людей, з якими їм доводиться працювати кожного дня.

І хоча весь світ вважає баланс між  роботою та особистим життям одним  із найважливіших стимулів, цей фактор, схоже, має куди менше значення у  таких країнах як Китай та Індія.

Надання високоякісного клієнтського сервісу також вважається доволі потужним мотиваційним фактором для  працівників по всьому світі (особливо, для британців). Проте, як виявилося, він не має майже жодного значення для японців(за інформацією management-issues).

Мотивація на зниження відсутності.

Чверть європейських роботодавців використовують мотиваційні інструменти  для скорочення відсутності працівників  за хворобою. При цьому половина з них підтримує оздоровчі ініціативи, метою яких також є скорочення відсутності за хворобою.

27% роботодавців використовують  такі стимули, як додаткові  виплати та премії співробітникам, які "не хворіють". Такі дані  опитування 380-ти організацій, проведеного  компанією Mercer Human Resource Consulting.

Найбільш жахаючими прикладом  відсутності працівників на своїх  робочих місцях є приклад British Royal Mail у 2004-му році. Щоденна відсутність за хворобою у цій компанії склала 6,5%. А зважаючи на те, що у компанії працювало 170 000 співробітників, то одночасно перебували поза виконанням своїх обов'язків майже 10 000 з них. У 2005-му році у компанії була представлена стимулююча програма, яка передбачала можливість отримання спеціальних призів для співробітників, які протягом року жодного дня не були відсутні за хворобою. Так люди могли отримати спеціальні ваучери вартістю ?2000 на відпустку, або навіть нову машину. Програма дала змогу підвищити рівень відвідуваності на 11%.

Проте, компаніям слід завжди пам'ятати, що наслідки впровадження таких мотиваційних схем можуть бути різними. Зрештою, надмірне зловживання ними призведе до того, що люди приходитимуть на роботу навіть тоді, коли за станом здоров'я їм дійсно краще залишитися вдома. Викликає стурбованість  і той факт, що по-суті компанія виплачуватиме  працівникам винагороду за їхній  обов'язок -- відвідувати роботу.

Інша стратегія, яка сьогодні впроваджена  кожним другим роботодавцем, -- активна  боротьба з хворобою та стимулювання працівників до здорового способу  життя. Компанії можуть пропонувати  співробітникам проходження безкоштовного  медичного огляду, пільгове відвідування спортивних закладів чи додаткову підтримку  людям, які кидають курити.

Не менш важливим є і ставлення  роботодавця до реальних причин відсутності  співробітників. Так, дослідження виявило, що чверть респондентів переконані, що хвороба є причиною відсутності  працівників лише у 20% випадків. Проте, така сама кількість респондентів вважає, що хвороба є реальною причиною відсутності  у 80% випадків.

Опитування, здійснене однією з  найбільших спільнот підприємців CBI, виявило, що роботодавці вважають кожну восьму відсутність на робочому місці через  хворобу такою, яка не відповідає дійсності. Тобто підозрюють своїх  підлеглих у нечесності. Тому для  оцінки реальних причин відсутності  працівника на його робочому місці, керівники  повинні завжди перевіряти інформацію, а також докладати усіх зусиль для скорочення відсутності із "неправдивих" причин.

Отже, вітчизняна та зарубіжна практика показує, що для створення ефективного  механізму мотивації потрібно передбачити  приблизно однаковий ступінь  спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система спонукання керівника  набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється  мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і  ставить під сумнів досягнення поставлених  цілей.

Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної кризи  і значного зниження матеріального  добробуту абсолютної більшості  населення країни заробітна плата  не є єдиною детермінантою кількості  доступної робочої сили. Для працівників  також важливі такі аспекти трудової діяльності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні традиції, умови  праці, соціальна ідентифікація, стимулювання і т. п. Всі ці зауваження теперішні  підприємства теж починають враховувати  в своєї діяльності.

Висновок

Ефективне управління виробничо-господарською  діяльністю підприємств значною  мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного  механізму. Управлінський персонал - головна ланка в системі управління підприємством. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності управлінського персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

Аналіз функціонування господарчих  суб'єктів показує, що мотивація  праці та професійного зростання  є важливим фактором успішного розвитку. Навіть благополучні підприємства постійно відчувають проблеми, які пов'язані  із втратою грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню мотивацію їхнього професіоналізму. Якщо для одних підприємств з  низьким рівнем спеціалізації праці  ця проблема не актуальна, оскільки заміну працівнику, який звільнився, може бути знайдено (або підготовлено іншого працівника) у короткі строки, то для інших втрата кваліфікованих кадрів обертається справжньою катастрофою.

Сучасна модель управління підприємством  має включати механізм ефективної трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з  потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю й результативністю праці, об'єктивно оцінюючи роботоздатність, знання, досвід, можливості працівників, створюючи умови реалізації й  розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників  до ринкової кон'юнктури, наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників  і навпаки.

Враховуючи світовий досвід мотивації  праці, можна стверджувати, що теоретична основа для створення такого механізму  існує, однак його слід удосконалити з урахуванням результатів мотиваційного  моніторингу і прилаштувати до своєрідної трудової ментальності українців, економічної  ситуації в країні.

Використана література:

1. Багатолика мотивація, від  11.01.2008 // За інформацією management-issues. http://www.management.com.ua/news/?id=997

2. Верхоглазенко Владимир. Система  мотивации персонала. // Консультант  директора, №4, 2002. - С. 23-34

3. Мотивація на зниження відсутності, 8.05.2007 р. // За матеріалами "The incentive route to reducing absence", management-issues.

4. Мотивація персоналу щодо досягнення  стратегічних цілей організації. // Управление компанией, №13-14, 2005.

5. Мотивація персоналу. http://www.jobs.ua/ukr/hr/manager/motivacija_personala/

6. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок  Г.Ф. -К.: УВПК, 2001.-392 с.

7. Оксана Щур. Створення системи  управління персоналом: як почати  з нуля. // Практика управління, №6-7, 2008.

8. Саакян А.К., Зайцев Т.Г., Лашманова  Н.В., Дягилева Н.В. Управление  персоналом в организации. - СПб:  Питер, 2001.- 176 с.