Основные принципы бережливого производства

                Министерство образования и науки Российской Федерации

                                Федеральное агентство по образованию 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

                                   Факультет экономики и управления

                         Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма 
 
 
 

Основные  принципы бережливого  производства 
 
 

      Руководитель  работы

                                                                           Докашенко Л.В.

                                                                          «          » 2010 г.

                                                                         Исполнитель

                                                                         студентки группы 06 УП

                                                                                                       Фадеева И.С.

                                                                          ____________     Покрова К.С.

                                                                          «          » 2010 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                               Оренбург 2010

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Другие  принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
• Самоорганизация, эволюция, адаптация.

Создание  «бережливого производства» – идея вдохновляющая и в последнее  время в России популярная. Российские производители сталкиваются с тем, что выпускать конкурентоспособные  товары просто невозможно, не сокращая затраты на производство. Создание все более совершенного продукта, постепенно минимизируя усилия и вложения, - выглядит крайне заманчиво, но на первый взгляд совершенно нереально. Но пока одни обсуждают недостатки и достоинства теории «бережливого производства», другие активно внедряют эти вдохновляющие идеи на практике. 

Мы предлагаем вашему вниманию главу из книги Джеймса П.Вумека и Дэниела Т.Джонса «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»), вышедшей в этом году.

Кейс ГАЗа 
Идеи бережливого производства уже начали приживаться в практике российских компаний. Руководство ГАЗа поставило перед собой амбициозную задачу - в течение трех лет создать успешно развивающуюся компанию, способную конкурировать на рынке с западными производителями в категории «цена-качество», компанию, которая получает высокий доход, а люди – достойную заработную плату. Специалистам Горьковского автомобильного завода была сформулирована вполне конкретная, но непростая задача по повышению конкурентоспособности продукции: необходимо было повысить ее качество и в то же время сократить производственные издержки. С учетом удорожания многих ресурсов эти два процесса на первый взгляд казались взаимоисключающими. Тогда руководством было принято решение внедрить на заводе японскую систему совершенствования производства TPS, разработанную специалистами Toyota, или «бережливое производство».  
Для ГАЗа была актуальна проблема брака. Потери были связаны не только со стоимостью бракованной детали, но и с затратами, обусловленными необходимостью содержания лишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения, утилизации, лишней рабочей силы и оплаты сверхурочного рабочего времени. Помимо этого в качестве потерь рассматривались лишние действия операторов. Например, поднятие и переноска тяжелых предметов, лишние движения – когда оператору приходится наклоняться  или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. На заводе были исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих прибытия необходимых деталей и материалов, починки оборудования и т.д. Затраты на транспортировку свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования. 
Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления —  это ценность. Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Больше  всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.

Бережливое  производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все  это надо делать путем диалога  с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности — первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом — верный путь создания муда.

Кейс ГАЗа 
Внедрение принципов бережливого производства на ГАЗе началось с создания собственной концепции производственной системы, позволяющей устранить все возможные виды потерь.  
Новая производственная система ГАЗа базируется на следующих принципах:

• Устранение всевозможных потерь, в том числе потерь из-за перепроизводства (система «канбан»);
• Возможность снижения норм загрузки оборудования при изменении спроса;
• Использование беззапасного производства;
• Визуальный контроль оборудования (система «эндон»);
• Сокращение вспомогательного времени наладки и установки за счет системы SMED («одноминутной замены штампов»);

Исключение ошибок и возможности перехода ошибок в  дефекты (устройства «poka-yoke»). 
Определение потока создания ценности

Поток создания ценности — это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить  на три категории: 1) действия, создающие  ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб; 2) действия, не создающие  ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов; 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Кейс ГАЗа 
Реализация программы реформирования производства на ГАЗе началась с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие комплектующие – на 2 ч, нормали, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. Так, в частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Еще наглядный пример «бережливого производства» – изменения на операции по установке стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов на уровень конвейера. А до этого им приходилось за смену более 100 раз подниматься с 20-килограммовым стеклом.  
Производственный участок стал одновременно и полем для усовершенствований, и источником важнейшей информации. Формой вовлечения трудового коллектива (прежде всего, низших звеньев) в процесс постоянных улучшений стала система внесения рационализаторских предложений. 
Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу. Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление — более простым.

Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

Кейс ГАЗа

Для достижения результата необходимо было полностью реконструировать, прежде всего, представление о самой работе. Весь коллектив Горьковского автозавода освоил новую философскую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах:

• «Думай о заказчике». Реализация данного принципа означает, что каждый работник следует правилу никогда не подавать дефектные изделия или неточную информацию на вход другого процесса. Каждый сборщик является заказчиком для предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей работы.
• «Люди – наш самый ценный актив». Каждый человек должен быть уверен, что он нужен коллективу, что его знания, умения востребованы, что успех компании зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся носителями передовых идей на других участках подразделения.
• Kaizen. Принцип сновывается на философии непрерывного совершенствования небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким показателям, как: требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции и т.д. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего тому, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие от инновации, Kaizen, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженностью. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства.
• «Все внимание на производственную площадку». Именно там, где осуществляется конкретная работа, необходимо искать пути повышения эффективности текущего процесса. Все уровни управления – высший, средний и ИТР – существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам основного производства.