Основные этапы стратегического управления

3

Контрольная работа

по дисциплине: «Стратегическое планирование»

на тему: «Основные этапы стратегического управления»

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1. Понятие стратегического управления…………………………………..4

2. Этапы стратегического управления……………………………………..5

  2.1. Анализ среды.………………………………………………………….5

   2.2. Определение миссии и целей организации ………………………..6

   2.3. Формирование и выбор стратегии…………………………………..8

   2.4. Реализация стратегии………………………………………………...10

   2.5. Оценка и контроль выполнения стратегии………………………..12

Заключение………………………………………………………………….15

Список использованной литературы……………………………………….17

Введение

      Грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

      Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления. Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

1.Понятие стратегического управления
 

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных этапов управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

2.Этапы стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов (рис.1):

1.Анализ среды.

2.Определение миссии и целей организации.

3.Выбор стратегии.

4.Выполнение стратегии.

5.Оценка и контроль выполнения.

Рис.1

2.1. Анализ среды

Анализ среды — исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

состояние экономики;

правовое регулирование и управление;

политические процессы;

природная среда и ресурсы;

социальная и культурная составляющие общества;

научно-техническое и технологическое развитие общества;

инфраструктура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

покупатели;

поставщики;

конкуренты;

рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

2.2 Определение миссии и целей организации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов:

определение миссии фирмы;

определение долгосрочных целей;

определение краткосрочных целей.

      Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

«Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении». Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации». Основные характеристики цели заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она работает и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

2.3. Формирование и выбор стратегии

Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать свои цели и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как управление организации принимает разные рыночные способности, какие сильнейшие стороны собственного потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней есть, и т.д. Практически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Но это никак не значит, что нереально провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий указывает, что есть общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление деяния организации, следование которому в долгосрочной перспективе обязано привести её к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо лишь при рассмотрении её на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня преобразуется в мишень, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, к примеру, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы данной компании выступают в виде целевых установок. Чтоб избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим лишь стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений.

При определении стратегии компании управление сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более принципиально и что менее принципиально в осуществляемой организацией деятельности.

   Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются раз

личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них

эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и

внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При

стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

. 

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного  значительного  превышения уровня

развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,

роста и сокращения.      

Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в

нескольких отраслях. 

      Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа

ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

  2.4. Реализация стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью либо практически то же, что и рядовая деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше обязана начинаться рутинная работа по её выполнению, которая совсем далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится огромное заблуждение. Стратегическому управлению отводится совсем принципиальное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как конкретно на данной стадии формируются условия для воплощения стратегии. Конкретно это в первую очередь является содержанием того, что принято именовать в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.