Ощибки разработки и внедрения инноваций

    Ошибки  разработки и внедрения  инноваций и пути их решения. 

    Мода  на инновацию как стратегическое средство роста организации то уходит, то возвращается. Но с каждой новой  волной руководители наступают на одни и те же грабли. Они берутся за трудоемкие и дорогие исследования и разработки, но потом почти каждый раз оступаются, потому что пытаются идти «по лезвию бритвы»: им нужно всеми силами поддерживать существующие источники доходов и в то же время терпеливо создавать новые. Инновация может быть успешной в том случае, если руководители будут учиться на своих прошлых ошибках.

    Инновации – это новшества, доведённые до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта. Подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.

    Внедрение - это трудоемкий процесс, который немыслим без обеспечения взаимной связи, четкости и единства действий всех участников. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели и подразделения увязаны с целями организации в целом. Нужно с самого начала объяснить инновационным группам правила игры, например, что их задача — работать на основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые положили бы начало новым направлениям.

    Внедрение инноваций сопровождается множеством проблем и преград.

    Ошибками  при разработке и внедрении инноваций следует признать:

• ошибки  стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки;

• организационные ошибки: слишком жесткое управление;

• структурные ошибки: общего мало, различий много;

• кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность.

    Каждый  руководитель мечтает об инновационном  хите. И хотя подобные удачи редки  и непредсказуемы, компании тратят на поиски очередного чуда сумасшедшие средства. Но в погоне за сенсацией руководители порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, и сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

    Еще одна частая ошибка — замыкаться на продуктах, ведь новые идеи можно  почерпнуть в самых разных сферах деятельности — и в производстве, и в маркетинге.

    Когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего  продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет брэнд, путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании. В подобной ситуации сейчас оказалась Kraft: вместо того чтобы создать нечто новое, она предлагает потребителям все те же картофельные чипсы, но разных форм и с разными вкусовыми добавками.

    Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления: компании норовят применять к инновационным  проектам те же рычаги, что и к  зрелому бизнесу, — планирование, бюджет, отчеты — и тем самым душат их. Неопределенность — неотъемлемая особенность инновационной деятельности, отклонения и неожиданные повороты тут неизбежны.

    Оценка  результатов по давно существующим показателям — вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы; им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Например, на большом оборонном предприятии во время аттестации получал низкие оценки тот, кто не выполнял в точности свои служебные обязанности, даже если он делал что-то лучше, чем должен был. Поэтому люди работали в пол силы, их трудовой энтузиазм таял на глазах и они переставали предлагать новые идеи.

    Мало  того, что нельзя навязывать едва оперившемуся подразделению правила материнской  компании, так еще во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур.

    Хуже  всего, когда компания создает подразделение, деятельность которого никак не связана с ее основным бизнесом, но не дает ему воли. Эту классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn, автономную компанию для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn имела право некоторое время не подчиняться правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Это делалось в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компании. Но вместо этого Saturn, после ее успешного старта, слили с GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

    Если  для потенциальных новинок нужны  знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или  загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

    Недооценка  человеческого фактора и недостаточное  к нему внимание — тоже из разряда  типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры  вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим  специалистам. Начальники-технари ошибочно считают, что хорошие идеи говорят сами за себя, и не считают нужным тратить время на «разговоры». Или же они уверены, что главное — поставить коллективу задачу, а заботиться о самом коллективе и взаимоотношениях в нем — не их дело. Тем самым они упускают возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

    Завести в тупик поиски новых идей, продуктов  и услуг можно любым из описанных  выше способов. Но, к счастью, история  знает примеры и удачных инноваций.

    Компании  могут разработать инновационную  стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях так  называемой инновационной пирамидой. На вершине — несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее — набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают и испытывают созданные для этой цели команды. И наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей, когда никто не и не ждет шумного успеха.

    Один  из способов добиться того, чтобы инновационная  деятельность могла активно развиваться  не в ущерб утвержденным планам и  бюджету, — оставлять резервные  средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

    Для осуществления даже самых сложных технических инноваций нужен сильный лидер, одаренный талантом общения и организаторскими способностями.

      Для успеха инновации нельзя  делать перестановки в составе  инновационной группы до тех  пор, пока идет работа над  проектом, даже если подход компании к проблеме карьерного роста предполагает быстрые кадровые перестановки.

      Жесткий контроль губит инновационную  деятельность. Системы планирования, финансирования и отчетности, применимые  к зрелому бизнесу, душат творчество.

      Компаниям следует предвидеть отклонения от плана. Если сотрудники получают вознаграждение не за то, что действуют в соответствии с обстоятельствами, а за то, что строго выполняют определенный набор обязанностей, то инновационные проекты зайдут в тупик.

    Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения.

    Нужно с самого начала объяснить инновационным  группам правила игры, например, что их задача — работать на основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые положили бы начало новым направлениям.

    Чтобы добиться успехов в инновационной  деятельности необходимо изучить мотивы создания инноваций, их покупки.

    Целью создания и продажи инновации является получение хозяйствующим субъектом денег от продажи новых продуктов (операций) для того, чтобы вложить эти деньги в прибыльные сферы предпринимательства, поднять свой имидж на рынке, повысить свою конкурентоспособность.

    Мотивы  создания и продажи инноваций обусловлены целым рядом факторов. Основными факторами являются:

1. усиление конкуренции;
2. изменения в производственно-торговом процессе;
3. совершенствование технологий операций;
4. изменения в системе налогообложения;
5. достижения на международном финансовом рынке.

    Мотивация инноваций представляет собой совокупность потребностей и мотивов, побуждающих производителя и менеджера к активной деятельности в направлении создания и продажи инновации или, наоборот, путем ее покупки и использования в хозяйственном процессе.

    Мотивацию инноваций можно рассматривать  в двух аспектах:

1. мотивация создания и продажи инноваций;
2. мотивация покупки инноваций.

    Основными мотивами создания и продажи инноваций для предпринимателей обычно являются:

• повышение конкурентоспособности своих новых продуктов;
• повышение своего имиджа на рынке;
• захват новых рынков;
• увеличение величины денежного потока;
• снижение ресурсоемкости продукта.

    Нововведения  нарушают привычный образ жизни и способ действий, влекут за собой немалый риск, нередко заканчиваются неудачей и крупными потерями, а порой и гибелью (в прямом или переносном смысле) неудачливого инноватора. Что же побуждает миллионы людей вновь и вновь бросаться в это неизведанное, полное риска будущее? Вряд ли стоит сводить дело к предприимчивой натуре человека, которому опостылело заниматься рутинным делом, которого тянет к авантюре, хотя и это имеет место. Главное в другом. Потребности людей в любой сфере деятельности растут опережающимся темпами (по сравнению с возможностями их удовлетворения) из года в год вместе с увеличением численности населения, неудовлетворенные потребности рождают конфликты. Необходимо вновь и вновь напрягать интеллект, чтобы изобрести новые способы удовлетворения этих потребностей. При этом в силу вступает закон соревнования (конкуренции в рыночной экономике). Тот, кто первым и наиболее удачно осуществил назревшую инновацию, вознаграждается сверхприбылью при технологической или экономической инновации, политическим или социокультурным успехом, победой в войне и т.п. Следовательно, инновации — это общесоциологическая закономерность, двигатель и побудительный мотив прогресса общества во всей его многогранности.

    Инновации — это идеи, работающие на будущее. Но чтобы не задушить их, руководителям  инновационных проектов надо, не жалея  времени, учиться на опыте прошлого. Важно найти баланс между потреблением (то есть получением максимальной отдачи от текущей деятельности) и исследованием (поисками нового). Это требует гибкого управления и большого внимания к проблеме человеческих взаимоотношений. И никуда от этого не деться — ни сейчас, ни потом.