Организация труда работника в коллективе

     Рассмотренные трудовые коллективы называют формальными. Формальная организация - это система  социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями, распоряжениями и нормативами  предприятий. Она строится на признании  руководителями идеального поведения  членов организаций. Формальная организация  или структура необходима для  того, чтобы предприятие (или какое-либо учреждение) вообще могло функционировать. Формальная структура - это система  ролей и функций, которые выполняют  люди по отношению к основным задачам  организации. В развитии этой структуры  велика роль власти, полномочий, которыми наделяются организации. Ее основные элементы:

• разделение труда (система горизонтальной специализации);
• субординация должностей по вертикали;
• система коммуникаций.

     Важное  значение для деятельности предприятия имеют полномочия членов трудового коллектива, которые определяются Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором

     Управление  трудовыми коллективами, организационным  поведением людей всегда протекает  в диалектическом единстве двух процессов: групповой самоорганизации, самоуправления и единоначалия. Важная задача менеджеров состоит в том, чтобы согласовать  эти процессы. Однако полностью это  сделать практически невозможно, так как личные, групповые и  общеорганизационные цели и интересы участников совместной деятельности различаются.

     Выход видится в переходе к методам  работы единой командой. Сегодня сплоченная команда является синонимом сильного и успешного стиля управления, присущего менеджерам всех уровней. Некоторые специалисты по организационному поведению утверждают, что методы командной работы - есть наивысшая  и наиболее эффективная форма  сочетания группового самоуправления и единоначалия в организации. Вместе с тем даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников не всегда достигает максимальной результативности, и прежде всего из-за возникновения  внутренних разногласий.

     В значительной мере решает эту проблему использование опыта японских компаний, где управляющие добиваются общего консенсуса тем, что принятию управленческих решений предшествует всестороннее обсуждение назревших проблем, в  котором участвуют все члены  рабочей группы. Каждый свободно высказывает  свое мнение. При этом нередко запрашиваются  дополнительная информация, разъяснения, советы, письменные отчеты. Таким образом, достигают согласия. Этот метод коллективного принятия управленческих решений целесообразно использовать и в российских условиях³ .

     В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирования четко  определены и далеко не все стороны  функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно  все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что  основным элементом всякой современной  организации являются люди, в связи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей.

     Таким образом, неформальные коллективы - это  спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования  неформальных организаций. Причем в  крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

     У неформальных организаций много  общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом.

     Лидеры  неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

     В неформальных организациях также имеются  правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются  системой поощрений и санкций. Однако если формальная организация, ее структура  и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура  и тип неформальной организации  возникают в результате социального  взаимодействия.

     Процесс формирования коллектива весьма длительный. Специалисты выделяют обычно 5 стадий формирования неформальных коллективов:

     на  первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события  аварийного характера;

     на  второй стадии бывают обычно более  осознанные эмоции;

     на  третьей стадии коллектив уже  организованно сплачивается, чтобы  совместно бороться с какой-то внешней  постоянной опасностью;

     на  четвертой стадии объединяющим людей  фактором выступает уже нечто  позитивное, например, утвердиться  в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т. д.

     на  пятой стадии люди объединяются для  решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

     Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его развития, зрелости.

     Существует  несколько причин вступления людей  в неформальные организации (группы):

• потребность в чувстве принадлежности к данной организации;
• помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую они не получают от менеджеров;
• защита работников, например соблюдение требований условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда руководителю не доверяют;
• потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг них происходит, однако во многих формальных организациях их недостаточно информируют. Более того, руководители подчас намеренно скрывают информацию от своих сотрудников;
• желание некоторых молодых людей объединяться по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива;
• взаимные симпатии людей, связи между ними, родственные отношения. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

     Неформальные  группы могут создавать проблемы:

• снижение эффективности деятельности предприятия;
• распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам;
• в ряде случаев увод организации в сторону от решения задач;
• ориентация некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп и их лидеров.

     В то же время, если групповые нормы  превосходят официально установленные, неформальные организации могут  приносить пользу:

• преданность предприятию;
• высокий дух коллективизма;
• более высокая производительность труда;
• поддержание социальной целостности коллектива;
• снятие социальных напряжений в коллективе;
• поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения;
• выполнение роли своеобразного буфера между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей.

     В результате производственного взаимодействия людей возникают определенные чувства, привычки, ожидания симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее  взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства. В результате формируется  коллектив довольно крепко связанных  друг с другом людей. У них возникают  нормы совместного поведения, которые  аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются  нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы.

     Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, рувоводители должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Кроме того, руководитель должен знать статусы и роли членов (кто и какую позицию в группе занимает), личные симпатии и антипатии, силу и конформизм членов групп (кто на кого оказывает влияние, и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

     В нашей стране в ходе проведения эмпирических социологических исследований нередко  выдвигалось положение о гармонии, единстве формальной и неформальной структур в организациях. В последнее  время большое признание получает идея обеспечения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным отклонением⁴ .

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Исследования  показывают, что эффективно функционируют  те трудовые коллективы, члены которых приблизительно одного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс возрастает с ростом среднего возраста группы. При этом целесообразно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением.

     Для создания работоспособного инициативного  трудового коллектива целесообразно:

• искать незаурядных работников;
• привносить вдохновение;
• увлекать людей собственным примером;
• поручая, давать свободу действий;
• выделять время и ресурсы на развитие персонала.

     Участие работников в управлении становится объективной необходимостью для фирм, использующих участие персонала в прибылях на основе владения собственностью. Такое сочетание, когда работник реально ощущает себя совладельцем фирмы, повышает его инициативность, заинтересованность в решении производственных вопросов.

     Таким образом, конфликтные ситуации в  трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит  руководителям.

     Однако  не менее важная задача руководителей состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем 
 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агапова Т.А., Серегина С.В. Макроэкономика. Учебник. М: БЕК, 1999 г.
2. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.
3. Владимиров Р.П. Экономика труда: Уч. Пос. 2- е изд., переаб. и доп..- М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2002
4. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. -СПб.: Питер, 2006.
5. Попов Л. А. Экономика и социология труда: Электронный учебник. —М.: Центр Телекоммуникаций РЭА им. Г.В.Плеханова, 2009
6. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.