Метод «360»

1. Метод «360»  - Аттестацию, при которой сотрудника оценивают люди, с которыми он взаимодействует по работе, принято называть «методом 360 градусов». Это относительно новая методика для российской кадровой практики, позволяющая собирать информацию для оценки работника из разных источников. К источникам относится не только сам оцениваемый, но и его непосредственные подчиненные, менеджеры, коллеги, а в некоторых случаях и заказчики или клиенты. Причем клиент может быть как внешним, так и внутренним.

 Например, для бухгалтера  по заработной плате внутренними  клиентами являются все сотрудники  компании, для начальника отдела  сбытовой логистики есть внешние  клиенты в лице покупателей  и есть внутренние клиенты  — менеджеры по продажам, которые  продают товар покупателям, ведут  переговоры, берут на себя определенные  обязательства и по своевременной доставке товара в том числе.

 Такая обратная связь  позволяет составить достаточно  полное впечатление о человеке, является хорошим способом выявления  потребностей аттестуемого в  профессиональном развитии и  повышает объективность оценки.

 Обратная связь «360 градусов» обычно проводится  с использованием бумажных опросников, хотя в последнее время консалтинговые  фирмы предлагают специальные  программные средства, реализованные  на базе корпоративного сайта,  которые позволяют упростить  и ускорить процесс сбора и  обработки данных. Опросники предлагают  респондентам оценить сотрудника  по определенному набору критериев  или компетенциям, представленным  в балльной шкале. Обычно на  одного аттестуемого заполняется  5–6 экземпляров опросника, что  позволяет получить достаточно  полную оценку и сохранить  конфиденциальность экспертов. Независимо  от метода получения информации  от разных респондентов она  сводится воедино, и на ее  основе готовится подробный отчет.  Итоговый отчет представляет  собой детальную картину сильных  сторон аттестуемого и его  потребностей в развитии. Кроме  того, когда оценка проводится  по общим критериям, можно объединить  результаты нескольких оцениваемых  и подготовить отчет, содержащий  информацию о работниках группы или отдельной категории.

 Опросник для аттестации  можно составить самостоятельно, использовав модель компетенции компании, или взять уже разработанные опросники. Выбирая готовый опросник, подходящий для аттестации в вашей компании, следует убедиться, что методика «360 градусов» действительно соответствует целям вашей организации и что есть специалисты, которые смогут ее провести, грамотно обработать результаты и написать индивидуальные отчеты. Кроме того, компания обязана обеспечить полную конфиденциальность информации и предоставить каждому индивидуальный отчет. При такой форме проведения аттестации важно правильно интерпретировать полученные результаты.

2. Использование  кейс-методик - Менеджеры по персоналу используют много методик при выборе кадров: от классического интервью до психологического тестирования. Однако эти методики не могут показать реальную картину…

Оценивать человека в статике  неправильно, ведь кандидат приходит на собеседование подготовленным, показывая  феноменальные результаты и создавая приятное впечатление.

Применение кейс-метода при  оценке персонала

Каково же будет изумление, когда идеальный кандидат после  собеседования, приступив к работе, не может демонстрировать столь высоких показателей.

Человек раскрывается только на практике. Возникает вопрос: как  на первичном отборе рассмотреть, как  будет действовать сотрудник  в различных ситуациях, не ставя  его на рабочее место? В этом поможет кейс-метод.

Кейс – это смоделированная  рабочая ситуация, которая вызывает дискуссию и требует анализа  и выработки алгоритма решения проблемы.

Кейс содержит подробную  информацию о самой ситуации, участниках, ресурсах, которые можно использовать при решении данной задачи и о  том, когда нужно получить результат. Соискатель должен ответить всего на один вопрос: как достичь цели?

Кейс-метод появился в  начале 20 века в Гарвардской школе  бизнеса. Сейчас этот метод широко применяется  многими специалистами по оценке персонала.

С помощью кейсов оценивается  готовность соискателя решать нестандартные  ситуации, его компетентность. Также  можно легко оценить его модель поведения и личностные качества.

Зачем нужен кейс-метод  при оценке кандидатов и уже работающих сотрудников?

Он помогает увидеть реальное поведение оцениваемого в различных  рабочих ситуациях, так как те условия, которые заложены в кейсах, требуют конкретных действий. К примеру, провести переговоры, создать распоряжение, пообщаться с подчиненными, написать письмо.

Кейсы позволяют выявить  навыки, а не просто знания, так как  кейс требует от участника принятия определенных мер, а не трансляции знаний.

Менеджеры по персоналу частенько  допускают ошибку, веря кандидату  на слово. Убедительные слова и наличие  диплома еще не означает, что человек  умеет правильно принимать решения в сложных рабочих ситуациях.

Кейсы помогают оценить профессиональный потенциал соискателя, потому что  кейс может быть куда сложнее тех  задач, которые он решал на конкретной должности.

С помощью кейсов можно  увидеть реальную реакцию участника  при возникновении сложной задачи. Как он из нее выберется и какие решения он примет – это и есть реальный уровень сотрудника.

3. Характеристика  метода «Центр оценки» - Ассессмент-центр или Центр оценки (от англ. assesment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (точных) методов оценки компетенций сотрудников.

Метод первично был разработан и использован немцами после Первой Мировой войны. В дальнейшем он получил развитие в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков.

Начиная с 1956 г. АЦ стал использоваться в гражданских организациях. Компания AT&T впервые провела АЦ для кандидатов на менеджерские позиции. Проводимые в этой организации АЦ легли в основу знаменитого Management Progress Study, спроектированного и проведенного под руководством Дугласа Брея, будущего основателя крупнейшей оценочной компании в мире DDI. Данное лонгитюдное исследование впервые убедительно доказало прогностическую силу АЦ. Публикация результатов исследования привела к бурному росту использования данного метода в США, а затем и в других странах. В настоящее время на Западе и в Азии многие крупные компании применяют этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального  поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и  навыков, а равные для всех возможности  проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или  группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или  иной оцениваемой компетенции), а  затем оценить эти компетенции.

Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего  это делается в ходе совместного  обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более  высокого качества прогнозов на их основании.

Состав процедур ассессмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего АЦ состоит из трех основных блоков:

Деловые игры (моделирующие упражнения)

Интервью

Тесты и опросники

Наиболее специфичными для  АЦ являются деловые игры, так как  именно в них моделируются важнейшие  составляющие профессиональной деятельности (АЦ чаще всего проводят для менеджерских позиций). Обсуждение действий участников в ходе АЦ и составляет основную часть работы экспертов на сведении оценок. Данные интервью и тестов обычно используются в качестве дополнительной информации.

Каждый из перечисленных  блоков может проводиться по разному в зависимости от квалификации и опыта экспертов. Например, в европейскую традицию проведения АЦ входит активное использование тестов и опросников. В американской традиции применения АЦ доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно меньшее внимани.

Деловые игры могут проводиться  в нескольких основных форматах:

Групповая дискуссия (с распределенными  или нераспределенными ролями)

Парные ролевые игры (беседа с подчиненным, переговоры с партнером  по бизнесу и т.п.)

Индивидуальные аналитические  презентации

Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)

Интервью также часто  используется в АЦ в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное  интервью по компетенциям, однако также  встречаются подходы, где используется глубинное интервью.

4. Сущность квалиметрической оценки персонала - Современный методический подход к оценке сложности труда специалистов различных функциональных категорий строится на квалиметрической основе. Это значит, что любое сложное явление разлагается на основные составляющие его факторы (части). Каждый из этих факторов имеет свою весомость (или важность), выраженную в долях от целого таким образом, чтобы сумма долей всегда была равна этому целому. При этом количество факторов не имеет значения - принципиален лишь момент их суммы, всегда равный целому. Наиболее удобна ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы выражаются в долях единицы. Весомость каждого фактора в долях единицы в социально-математических моделях определяется, как правило, экспертным путем с применением социального метода попарного сравнения. Для разложения сложности труда на составные части анализируется содержание выполняемых работ и выделяются общие факторы, в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности.

Анализ факторов сложности  труда и их критериев показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категорий работников - руководителей, специалистов, рабочих. Поэтому сегодня  ведутся поиски универсальной модели оценки сложности труда работников различных профессий независимо от сферы труда - умственной или физической.

Все четыре основные функции  управления (планирование, организация, мотивация, контроль) в полной мере замыкаются на квалиметрической оценке труда с тем, чтобы побудить работников оперативно и творчески выполнять эти функции на своем рабочем месте. Специфической особенностью применения квалиметрической оценки труда является целеориентированная мотивация труда, направленная в итоге на конечные результаты деятельности всей организации.

Помимо систематической  оценки персонала, реализуемой через  ежемесячную оценку результатов  и затрат труда и используемой в качестве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда, большое  значение для эффективного использования  человеческих ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая оценка персонала, именуемая  аттестацией. Целями аттестации является установление соответствия деловых  и личностных качеств руководителей  и специалистов занимаемой должности, выявление их потенциальных возможностей, стимулирование труда и определение  путей рационального использования  кадров. При традиционной системе  аттестации “портретная” характеристика деловых и личностных качеств  аттестуемого дается его руководителем, и в силу этого страдает информационным “голодом” и субъективностью  оценки. Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации отличается получением анонимной информации от экспертов, хорошо знающих аттестуемого, и составлением портрета-характеристики на ЭВМ (по комплексу стандартизованных высказываний). Формализованно-рейтинговая система аттестации использует количественный рейтинговый подход к оценке персонала с применением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ. В данной системе экспертная комиссия состоит из двух групп: группы административного (руководители) мнения и группы коллективного (коллеги и подчиненные) мнения. Требования группируются в факторы оценки с учетом их весомости. Таким образом проводится количественная и качественная оценка по каждому критерию и отношение комплексной оценки к максимально возможной величине дает рейтинговый уровень аттестуемого. Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, в глаза бросается ее существенно большая объективность как в связи с многофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценке персонала группы коллективного мнения. Кроме того, количественный подход к измерению качественных явлений становится стратегически верным направлением, позволяющим создавать более совершенные рейтинговые системы оценки персонала.