Конкурентные стратегии в кондитерской промышленности

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения  всей организации.      

Первый  уровень — общая стратегия  поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет стратегию сокращения. Хотя продукт существенно влияет на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.       

Второй  уровень стратегических решений  связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта и т. п.      

Например, по отношению к товару в фазе зрелости могут быть применены следующие  стратегии.      

1.  Продвижение марки  товара   (услуги):   интенсивная  реклама  марки; разработка более привлекательной упаковки; расширение сопутствующих услуг;  концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не на привлечение новых).      

2.  Увеличение разнообразия и вариантности  товара (услуги): внедрение множества деталей различного дизайна оформления, разных расцветок; поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.      

3. Повышение престижности товара (услуги): улучшение качества товара (услуги); использование престижных марок и упаковок; повышение цены и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках.      

4. Повышение доступности  товара  (услуги):  расширение  сети продаж; использование различных систем  торговли; использование непрестижных  марок,  позволяющих продавать  товар по низкой цене; расширение  систем обслуживания, создание упрошенных  моделей и т. п.      

Третий  уровень — маркетинговые стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации  на различных фазах жизни товара.      

В целом, нужно иметь в виду, что  большинство стратегий определяется не по одному из признаков, а с учетом многих факторов и является комбинированными.       

В любом случае при выборе и реализации стратегии организации речь идет о важнейшей составляющей ее управления — планировании  

2. Конкурентные стратегии  организации

2.1. Конкурентное преимущество        

В любой организации рекомендуется по каждому впускаемому продукту установить базовую конкурентную стратегию. При этом необходимо помнить, что в данный момент времени для конкретного продукта может быть использована только одна из четырех стратегий, представленных в матрице на пересечении параметра «степень охвата рынка» и «конкурентное преимущество».       

Под конкурентным преимуществом (КП) понимают уникальные осязаемые активы (материальные и финансовые) и неосязаемые ресурсы (нематериальные активы — персонал, ноу-хау, деловая репутация), которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Таким образом, КП можно определить как высокую компетентность организации в какой-либо области, которая привлекает потребителей и сохраняет их приверженность товарам организации. КП преходящи, они завоевываются и удерживаются организацией только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. Выделяют две группы КП:      

•   КП высокого ранга связаны с наличием у организации высокой репутации; квалифицированной управленческой команды; патентов; долгосрочных НИОКР; развитого маркетинга, основанного на Интернет-технологиях, и т. д.;      

•   КП низкого ранга предполагают использование  дешевой рабочей силы, доступность источников сырья и легче копируются конкурентами.   

2.2. Важные конкурентные  стратегии организации        

Рассмотрим  экономически важные конкурентные стратегии  организации.      

Стратегия лидерства по издержкам означает стремление организации быть производителем с наименьшими издержками в отрасли и представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Необходимое условие реализации стратегии — жесткий контроль всех видов расходов, поэтому данную стратегию иногда называют внутренней агрессивной операционной стратегией. Стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной продукции (как правило, дешевой) и отлаженных каналах сбыта, при этом различие в товарных марках мало значимо для покупателей.      

Если  анализировать уровень конкуренции  в отрасли с помощью модели Портера (модели пяти конкурентных сил), то можно говорить о том, что организация, использующая стратегию лидерства по издержкам имеет следующие выгоды:      

1-я  конкурентная сила — «Продавцы внутри отрасли». Организация-лидер может вести ценовую войну и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.       

2-я  конкурентная сила — «Товары-заменители (субституты)». Способность организации-лидера  диктовать свои условия ограждает рынок от товаров-заменителей.      

3-я  конкурентная сила — «Поставщики». Организация лучше защищена от диктата поставщиков, поскольку источником ее преимущества является внутренняя эффективность.       

4-я  конкурентная сила — «Потребители».  Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли.      

5-я  конкурентная сила — «Новые  конкуренты внутри отрасли». Способность  организации диктовать цены действует  как барьер для входа в данную отрасль.      

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция  предназначена для потребителей, готовых платить за ее уникальность. Таким образом, дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность организации обеспечить уникальность или более высокую ее ценность (по сравнению с конкурентами) для покупателя с точки зрения качества; наличия его особых характеристик; методов сбыта; послепродажного обслуживания.      

При дифференциации продукции себестоимость  изделия повышается, но затраты имеют второстепенное значение, т. к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Дифференциация позволяет уклониться от ценовой конкуренции и разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.       

I.  Стратегия продуктовой дифференциации означает предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у фирм-конкурентов. В рамках этой стратегии организация может предлагать покупателям:      

•   узкий ассортимент продукции (например автомобиль «BMW»);      

•   широкий     ассортимент     продукции     (например,     фирма «Siemens» производит 30 видов продукции).      

II.  Стратегия дифференциации персонала означает найм и тренинг персонала, который более эффективно, чем персонал конкурентов, работает с клиентами.      

III.  Стратегия сервисной дифференциации означает предложение разнообразного и более высокого, по сравнению с конкурентами, уровня услуг, соответствующих продаваемым товарам: срочность и надежность поставок; установка оборудования; послепродажное обслуживание;  обучение  и  консультирование  клиентов.   Например, стратегии сервисной дифференциации могут придерживаться организации, торгующие компьютерами (комплектация на заказ).      

Заметим, что стратегия дифференциации персонала  используется в сочетании с сервисной  стратегией в сфере услуг.      

IV. Стратегия  дифференциации имиджа подразумевает  создание имиджа организации  с лучшей стороны отличающего  их от конкурентов. Например, итальянская  фирма «Merlony» выпускает стиральные машины для обеспеченных потребителей под маркой «Ariston» (имеющие встроенный компьютер для определения типа тканей и стирального порошка) и под маркой «Indesit» (соотношение цена/качество среднего уровня) для потребителей со средним уровнем доходов.       

Аналогичными  примерами могут выступать такие  товары, как часы «Rolex», зажигалки «Zippo», сигареты «Marlboro».      

Наиболее  привлекательны направления дифференциации продукции, связанные с трудностью имитации товара, а следовательно, значительными затратами на нее (например технические новшества).      

Стратегия фокусирования (узкой специализации) подразумевает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной  деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Стратегия предполагает концентрацию деятельности организации на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).      

Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов у организации, а также усиление барьеров входа  в отрасль. Поэтому в рамках выбранного сегмента рынка организация может  достичь преимущества либо в издержках, либо усиливает дифференциацию. Например, организация нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей. После упрощения процедуры регистрации, организация выбрала для себя другую нишу — услуги по возвращению  автомобилей, отбуксированных за нарушение  правил стоянки.      

К перечню из четырех конкурентных стратегий можно добавить еще две, которые в чистом виде не раскладываются по параметрам матрицы «охват рынка» — «конкурентное преимущество».       

Стратегия первопроходца, означающая, что организация  первой предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое КП, получение монопольной сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста. КП основано на том, что организация является первой в данном бизнесе, на данной территории, на данном рынке. Примерами организаций, использующих стратегию раннего выхода на рынок, являются такие инновационные фирмы, как «Motorola», «Microsoft», «General Electric», которые сосредоточивают свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании еще неизвестных видов продукции. Например, фирма «Motorola» первой предложила бортовой компьютер для автомобилей; девиз фирмы «Sony» — «Сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты».      

Стратегия дробления связана с делением организации на ряд мелких дочерних фирм для оптимизации налогов.      

Матрица «по товарам и рынкам», используемая для выбора организацией стратегии в условиях растущего рынка, выделяет следующие четыре стратегии.       

Стратегия совершенствования деятельности предполагает обращение особого внимания на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: изучение целевого рынка; разработка мероприятий по продвижению продукции; повышение эффективности деятельности на существующем рынке.      

В рамках указанной стратегии возможны следующие варианты субстратегий.      

Развитие  первичного спроса путем привлечения  новых пользователей товара, побуждения покупателей для более частого использования товара или к большему разовому потреблению, а также поиск новых возможностей использования товара.    

Увеличение  доли рынка за счет привлечения покупателей  фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (развитие сервисных услуг, гибкая ценовая  политика). Обычно используется на стадии зрелости жизненного цикла товара.       

Приобретение  рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов.       

Защита  своего положения на рынке посредством  развития функционального маркетинга.