Кадровая политика

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться  в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так  как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний  резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При  подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва  характерно то, что подпор необходимых  кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Заключение.

В нашей  стране создана  система учебных заведений, обеспечивающих подготовку, повышение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей. Необходимость совершенствования  работы этих учебных заведений и повышения эффективности подготовки и повышения квалификации хозяйственных руководителей выдвигает ряд проблем в этой области.

В печати неоднократно поднимался вопрос об отсутствии у некоторых  хозяйственных руководителей высокой  квалификации, достаточных правовых, экономических и профессиональных знаний. В определенной степени это связано с недостатками в работе системы подготовки и повышения их квалификации, в частности с тем, что упор в учебных центрах делается на увеличение объема запоминаемой информации.

Обучение специалистов и хозяйственных руководителей, на мой взгляд, должно быть методологическим, т.е. основываться не на увеличении объемов  запоминаемой информации, а на выработке  у кадров управления умения самостоятельно получать информацию и творчески ее осмысливать.

Некоторые исследователи  предлагают приспособить процесс обучения кадров к задачам конкретного  органа управления, к условиям его  работы, “учить тому, что требует  должность”. Конечно, хорошее знание работником функциональных обязанностей, приемов и методов выполнения своей работы имеет очень важное значение. Однако если программы подготовки и повышения квалификации будут отражать, прежде всего, конкретную специфику работы руководителей всех уровней, всех управленческих органов, то система подготовки станет очень громоздкой. Она не сможет учитывать относительно быстрое продвижение по уровням руководства, особенно руководителей низового и среднего уровней.

Создание такой системы  потребует больших материальных и денежных затрат. Кроме того, затруднится решение задач, связанных с формированием экономического мышления хозяйственных руководителей, и др. Поэтому программы подготовки, особенно базовой, должны включать, прежде всего, общие вопросы управления, касающиеся всех отраслей народного хозяйства.

Важнейшая задача процесса подготовки и повышения квалификации кадров с учетом современных требований, предъявляемых к хозяйственным  руководителям, - это активное изучение узловых экономических и управленческих проблем.

Учебные программы для системы подготовки и повышения квалификации руководящих хозяйственных кадров целесообразно составлять с учетом периодичности подготовки. Данные обследования учебных заведений повышения квалификации руководящих работников в отраслях промышленного производства свидетельствуют о том, что очень часто одни и те же курсы читаются из года в год. Это не дает возможности пополнять знания тем руководителям, которые повышают свою квалификацию на курсах через небольшие промежутки времени.

В современных условиях, когда потребность в новых знаниях быстро возрастает, а полученная информация быстро устаревает, чтобы в большей мере повысить квалификацию работника, необходим длительный срок. Однако это ведет к увеличению затрат на обучение. Поэтому необходимо найти такие пути решения этой проблемы, чтобы, не снижая качества обучения, добиться уменьшения его сроков.

Учеба должна не только дать хозяйственным руководителям теоретические  знания, но и привить им организационные  навыки управления. Поэтому центрам  подготовки кадров необходим преподаватель, не только владеющий теорией и обладающий мастерством лектора, но и хорошо знающий производство, практический знакомый с характером той обширной информации, с которой сталкивается хозяйственный руководитель. Преподаватели, занимающиеся подготовкой хозяйственных руководителей, должны владеть современными методами обучения и, что очень важно, иметь склонность к проведению исследований в области совершенствования управления. В школах управления или других центрах подготовки  преподаватели не только учат, но и учатся сами.  Они обобщают ценные идеи в области управленческой теории, систематизируют опыт, развивают те или иные теоретические проблемы управления. На это способны лишь самые высококвалифицированные преподаватели, поэтому необходима специальная подготовка преподавателей для обучения и повышения квалификации руководящих кадров.

В качестве таких преподавателей можно использовать высококвалифицированных  специалистов народного хозяйства, предварительно прошедших серьезную  теоретическую и методическую подготовку. Преподавательские кадры центров подготовки могут формироваться и из выпускников аспирантуры, но при условии, что для них будет организована стажировка на различных предприятиях,  чтобы будущие преподаватели ознакомились с производственной обстановкой, которая окружает хозяйственного руководителя, и с конкретными ситуациями из управленческой практики.

Один из способов подготовки преподавателей для обучения хозяйственных  руководителей – привлечение  их к научным исследованиям по проблемам управления. Для преподавания целесообразно также использовать выпускников факультетов организаторов производства. Весьма полезны для преподавателей, обучающих хозяйственных руководителей, периодические стажировки в зарубежных центрах подготовки управляющих, во время которых они знакомятся с прогрессивным опытом, накопленным в области управления за рубежом.

Организация стажировок имеет немаловажное значение для  совершенствования системы подготовки руководящих кадров. Процесс обучения хозяйственных руководителей в системе базовой политики должен быть дополнен их стажировкой на передовых предприятиях под руководством опытных руководителей.  В это время будущий руководитель должен иметь возможность выполнять разнообразные управленческие функции под контролем руководителя практики.

Список литературы.

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2003.
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
4. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2004.
5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез,2000.