Этапы развития капманий

За последние 20 лет в странах СНГ появилась  возможность активной предпринимательской  деятельности. Амбициозные люди взяли  на себя ответственность и решили создать благосостояние. Себе и своей  семье.

В наследство от прежней экономической системы  предпринимателям досталось большое  количество «ниш» для ведения  бизнеса. В условиях слабой конкуренции  предприниматели работали, в основном, на интуиции, добивались результата методом  «проб и ошибок» и во многих направлениях их бизнес имел успех. Краткосрочный финансовый успех отождествлялся с понятием успешного ведения бизнеса.

С каждым годом количество «ниш и пустот»  становилось все меньше и меньше, и предпринимателям необходимо было постепенно самим учиться начальным  навыкам управления. Именно те немногие собственники, кто освоил навыки владения и управления бизнесом профессионально, и смогли создать долгосрочную перспективу развития своей компании.

Сегодня, в условиях формирующейся конкуренции, стало практически невозможно получить серьезный финансовый результат  без профессиональных навыков владения и управления бизнесом.

Даже  успешные предприниматели предыдущей волны ощущают резкую нехватку профессионального опыта системного построения бизнеса, следствием которого является снижение объема продаж, уменьшение показателя прибыли, конфликтные ситуации в коллективе и между собственниками и, какрезультат, неудовлетворение уровнем развития бизнеса.

Отчего  же это происходит?

Что же нужно для профессионального  управления ростом компании?

Оказывается, очень важно понимать, что человек, который начал свой бизнес, как  правило, выполняет две роли: с одной стороны он собственник бизнеса, а с другой стороны - руководитель.

Это две  абсолютно разные роли и они требуют  разных навыков.

Прежде  всего, собственник должен иметь  навыки профессионального владения бизнесом.

Именно  ошибки предпринимателя как собственника и являются наиболее серьезной причиной медленного роста компании или даже прекращения ее существования. Многие из этих ошибок являются типовыми. Лидеры великих компаний добиваются успеха потому, что умеют менять свою роль и стиль лидерства по мере роста  своих компаний.

В развитии любой компании есть четыре основных, четко выраженных этапа развития:

• «Стартап» 

• «Начальный рост» 

• «Системное развитие» 

• «Лидерство - завоевание доли рынка»

На каком  этапе развития находится компания зависит от того, какие роли и  функции выполняет собственник-руководитель и какие он принял основные решения.

Первый  этап развития компании - «Стартап».

Собственник на этапе стартапа, как правило, работает в режиме «сделай сам». Он совмещает и роль собственника, и роль генерального директора и роль руководителя функционального подразделения и роль исполнителя какого-то из направлений.

Обычно  на этом этапе в компании, кроме  собственников, работает еще 3-4 человека. Поэтому собственник-руководитель знает все рабочие задания, принимает  сам все решения, проводит изменения, когда представляются возможности.

Компания  на этом этапе развития работает, как  правило, в быстром темпе - в режиме эксперимента и делает все для  повышения продаж.

Ключевые  задачи собственника на этапе «Стартап»для возможности быстрого и качественного  перехода на следующий уровень:

• понять и решить какой предложить товар или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, личным целям и договоренности собственников 

• разработать  и утвердить письменную договоренность между собственниками по ключевым вопросам деятельности

• создать условия  для достижения конкурентного преимущества

• нанять минимум 3-4 сотрудника

• организовать работу офиса 

• научиться  привлекать целевых клиентов

• разработать  позиционирование всех имеющихся продуктов 

• научиться  работать на результат по принципу целевого планирования

• привлечь инвестиции для работы бизнеса до достижения точки безубыточности

• вести учет на основе базовых знаний финансового  менеджмента 

• составить  стратегический план дальнейшего развития компании

Второй  этап развития компании - «Начальный рост».

Самым главным изменением при переходе с этапа «Стартап» на этап «Начальный рост», - это изменение роли собственника от исполнителя, к делегирующему обязанности.

Собственник продолжает исполнять роль генерального директора и руководителя функциональных направлений, но он уже не выполняет  роль исполнителя. Собственнику на данном этапе развития компании необходимо начать организовывать функциональные подразделения и нанимать людей, которым необходимо делегировать часть  своих обязанностей.

Тем не менее, принятие окончательных решений  и ответственность за результат  по всем вопросам остается за собственником-руководителем.

Ключевые  задачи собственника на этапе «Начальный рост» для возможности  быстрого икачественного перехода на следующий  уровень:

• создать свое стратегическое видение развития компании

• выражать и  подкреплять свое видение будущего компании, а также ее потенциала и возможностей роста 

• сознательно  распределять свое время между повседневными  действиями и стратегическими задачами и решениями 

• сформировать начальную профессиональную команду 

• сформировать ценности и принципы работы компании

• делегировать обязанности, устанавливая для исполнителей четкие цели, донося свои ожидания и  требуя отчетности о ходе работы

• увеличить  прибыль компании

• сознательно  выбирать целевые рынки и типы клиентов, которые наилучшим образом  будут стимулировать рост компании

• создать критерии оценки и отслеживать ключевые показатели эффективности 

• начать создавать  бизнес-процессы для некоторых функциональных подразделений 

• учитывать  в работе внешнюю информацию от клиентов, потенциальных клиентов, статистические и аналитические данные

Третий  этап - «Системное развитие компании»

На этом этапе развития компании собственнику очень важно уметь сосредотачиваться  на видении будущего и целях компании, которые ложатся в основу всех остальных решений.

Самым главным изменением при переходе с этапа «Начальный рост» на этап «Системное развитие» – это изменение  роли собственника с делегирующего  полномочия на определяющего направление.

На этом этапе важно предвидеть потребности  компании до возникновения кризиса. Собственник-руководитель должен развивать  стратегическое видение - уметь заранее  предвидеть возникновение кризисной  ситуации в компании, продумывать, создавать  и своевременновнедрять изменения.

Когда компания находится на этапе системного развитиясобственник уже не только не исполнитель, а даже и не функциональный руководитель. Все функциональные подразделения  возглавляют наемные руководители, а собственник выполняет дополнительно  только роль генерального директора.

Ключевые  задачи собственника на этапе «Системное развитие» для  возможности быстрого икачественного перехода на следующий уровень:

• создать команду  топ-менеджеров

• выслушивать  и учитывать мнения всех ключевых сотрудников - не считать только себя главным источником творческих решений 

• определение  новых ролей, обязанностей и целей  для команды менеджеров

• помогать команде  менеджеров продуктивно сотрудничать на основе взаимного доверия 

• создавать  процессы, чтобы постоянно поддерживать согласие всех сотрудников с общим  видением развития компании

• продвигать эффективные  и результативные процессы

• совершенствовать и разрабатывать новые продукты на основе инновационных решений 

Четвертый этап –«Лидерство  – завоевание доли рынка»

На этом этапе развития компании собственнику все также важно не забыватьпро  умение сосредотачиваться на видении  будущего и целях компании, которые  ложатся в основу всех остальных  решений генерального (исполнительного) директора компании.

Когда собственник прошел предыдущие три  этапа, построилбизнес системно, вырастил топ-менеджеров, которые понимают его  с полуслова иумеют брать на себя ответственность за результаты компании, у собственникапоявляется выбор:

• либо оставить за собой права и полномочия всееще выполнять две роли, и роль собственника, и роль генерального(исполнительного) директора – продолжать заниматься и стратегическим и оперативным управлением.

• либо подобрать генерального (исполнительного)директора, при этом выполнять уже рольтолько собственника компании, спуская годовые  планы исполнительному директору,обсуждая с ним видение перспективы  и роста компании – заниматься стратегическим управлением. При этом собственник имеетвозможность либо развивать другое бизнес-направление, либо заниматься любимымделом: семья, отдых, хобби и т.д.

Собственник-руководитель,который  создал, организовал  и сумел построить  не просто успешный бизнес, нои сумел  создать системную  развивающуюся  компанию, является не просто успешным, но и профессиональным собственником.

Каждый  собственник мечтает  видеть в своей  команде – команду  профессионалов!

Собственник-руководительэто  тоже профессия, которой не учат ни в школе, ни в высших учебных заведениях.

Центр практическогообучения  собственников малого и среднего бизнеса «Kovalchuk business-direct center» приглашает профессиональноосвоить эту профессию и отработать всю пошаговую методику на практике своего бизнеса.

Для этого  в нашем центре специально разработана  системная пошаговая программа  обучения «Управленческий практикум – система владения и управления бизнесом». Программа ориентирована как на начинающих предпринимателей, так и на опытных собственников-руководителей бизнесов.

Для того чтобы понять на какой стадии развития находиться Ваша компания сегодня, иметь  возможность дать Вам практические рекомендации относительно Вашего бизнес-направления  и помочь сформировать программу  обучения исходя из Ваших сегодняшних  потребностей и имеющегося опыта, мы приглашаем Вас на бесплатную встречу-консультацию.