Элементы управления трудом

5.1. Элементы управления трудом 

Процесс управления трудом можно разделить на три  составляющие:

• привлечение персонала;
• задействование персонала;
• управление мотивацией труда.

    Привлечение персонала  предусматривает выполнение следующих  действий: а) определение потребности  в персонале; б) вербовка и отбор  персонала; в) обучение и переобучение; г) высвобождение. 
    Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры. 
    Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место — для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей. 
    При отборе среди претендентов кандидата на вакантное место самим предприятием учитываются профессиональная пригодность и индивидуальные склонности работника, а также операционные цели и требования к рабочему месту в количественном, качественном и временном аспектах, которые сопоставляются с возможностями кандидата. Отбор выполняется с помощью различных методов, в том числе путем сравнения требований к рабочему месту со способностями и склонностями кандидата, проведения собеседований, испытательных работ, фиксируемых на кинопленку, маркетинга персонала, т. е. анализа ожиданий работника с позиции его соответствия фирме, и др.     Анализ ожиданий позволяет ответить на вопросы: что работника привлекает на предприятии, что предприятие может ему дать, насколько работник сможет отождествлять себя с предприятием, будет ли он чувствовать сопричастность к делам предприятия, как он относится к культуре предприятия. Под культурой предприятия понимаются сложившиеся представления коллектива, прежде всего его руководства, о жизненных ценностях, стиле мышления, нормах и правилах поведения работников, культивируемых на предприятии. Культура предприятия играет очень важную роль в создании имиджа предприятия. Поэтому многие известные зарубежные фирмы уделяют большое внимание созданию своего положительного образа. Например, американская компания "Хьюлетт-Паккард" тщательно создавала культуру фирмы "в духе честности и порядочности". Для укрепления культуры предприятия решающее значение имеют личностные качества его менеджеров. 
    Отбор персонала, происходящий в рамках договора со специальной организацией, также проводится с использованием современных методов и подходов. Так, во Франции специальные консультационные фирмы отбирают кандидата на должность, учитывая особенности деятельности работника, стратегию развития, организационную культуру и положение на рынке фирмы-заказчика. Консультационная фирма согласовывает с заказчиком характер вакантной должности, ее роль и сферу ответственности, требования к работнику в области образования, знаний, опыта, деловых качеств и др, Отбор работника среди кандидатов может продолжаться от одного до нескольких месяцев и включать несколько этапов, причем на каждом этапе проводятся собеседования и тестирование по восходящей сложности. Окончательное собеседование с двумя-тремя оставшимися кандидатами проводит сама фирма-заказчик. 
    Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения. Процесс включает: распространение во внешней среде информации о предприятии, его методах работы и используемых стимулах; работу менеджеров в учебных заведениях с целью поиска перспективных выпускников, а также работу с организациями-посредниками. Для отбора высшего персонала применяются дифференцированные подходы. 
    В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Часто в финансировании обучения и переобучения участвуют государство и местные органы власти, заинтересованные в снижении уровня безработицы. Так, предприятие может получить финансовую поддержку, если оно участвует в осуществлении социальной программы правительства. Предприятие может объединить свои усилия по обучению с другими заинтересованными сторонами на условиях долевого участия. 
    Изменения конъюнктуры рынка, которые не всегда можно предусмотреть, как правило, требуют новых подходов в кадровой политике.     Принимаемые меры проводятся оперативно и связаны в основном с развитием и переобучением персонала, привлечением новых работников и высвобождением старых. 
    Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.     Различают частичное, или внутреннее, высвобождение персонала, при котором работники выполняют работу меньшего объема, но их численность не уменьшается, при этом отменяются сверхурочные работы; сокращенный рабочий день , неоплачиваемые отпуска, и абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращаются объемы работы и численность работников за счет их увольнения, досрочного выхода на пенсию и т. П . 
    Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроль и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда. 
    Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы. Выбор варианта управленческого решения определяет его социально-экономические последствия. Например, если на вакантную должность руководителя отдела претендуют три кандидата — заместитель руководителя отдела, руководитель другого отдела, специалист другого предприятия, то выбор конкретного варианта определит плюсы и минусы последствий данного управленческого решения. 
    Контроль персонала — это современная концепция управления персоналом. Он включает: 
    во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом. Экономическая эффективность в данном случае означает выполнение программы предприятия, а социальная — реализацию ожиданий работника. Рационализация решения состоит в достижении баланса этих двух видов эффективности; 
    во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой; например, в области технической модернизации; 
    в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений. 
    Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда. Ротация способствует обогащению труда и важна для накопления опыта работы, в том числе в случае необходимости замены коллеги. Обогащение работы представляет собой качественное расширение поля работы, в том числе включение в обязанности работника таких функций, как руководство, планирование, контроль и ответственность. 
    Планирование карьеры работника — это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию. Для реализации мер, направленных на планирование карьеры, нужны управленческие решения по определению последовательности занимаемых должностей и формированию критериев отбора и продвижения. На карьеру работника влияет его профессионально-квалификационный уровень, обусловленный обучением, переобучением и повышением квалификации. Карьера и развитие работника рассматриваются как важный потенциал предприятия, связанный с удовлетворением потребностей работника в творческой самореализации. 
    Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения. Наряду с уже рассмотренными методами оценка может производиться и на основе так называемого нормального результата работы. Для оценки деловых и личностных качеств работника в его характеристике или свидетельстве используется так называемый "скрытый язык", позволяющий объективно и тактично охарактеризовать работника. В приложении к настоящей, главе указаны некоторые общепринятые обороты "скрытого языка", применяемого кадровыми службами зарубежных фирм. 
    Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях. В числе мер воздействия — поиск индивидуальных подходов к работнику, контроль за оперативным ходом выполнения работ, разработка путей исправления ошибок. 
    В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника. Необходимо отметить различные стили управления: патриархальный, харизматический, автократический, бюрократический, ориентированный на сотрудников и проч. На практике стиль управления определяется конкретной обстановкой, складывающейся на предприятии.