Экономическая стратегия независимой гостиницы

Стратегия независимой гостиницы. Независимым называют управление, когда гостиничное предприятие как объект хозяйственной деятельности управляется владельцем самостоятельно без привлечения существующих гостиничных компаний. Такая гостиница функционирует по общепринятым стандартам, имеет собственную технологию организации обслуживания. В этом случае независимая гостиница не входит в какую-либо гостиничную цепь, а для дополнительной рекламы и повышения загрузки может использовать различные маркетинговые объединения: “HP” –гостиничные провайдеры, “GDS” – глобальные дистрибьюторские системы и др. 
 
Эта форма управления, основанная на использовании собственных ресурсов, предоставляет владельцу гостиницы свободу выбора методов управления, технологических процессов, специализации гостиницы на предоставлении определенного вида гостиничных услуг и закреплении за собой собственной клиентуры. 
Небольшие независимые гостиницы требуют более высокого управленческого мастерства, чем крупные. Руководители независимых гостиниц имеют слабые места, чаще либо в маркетинге, либо в финансах, а иногда и в том и в другом одновременно, и т.к. приходится выполнять функции не только линейного, но и функционального руководства.

Управляющие независимых  гостиниц, если они хотят сохранить  прибыльность, обязаны внедрять более  современные управленческие системы  и технологии, использовать гибкую систему расстановки кадров, при  которой служащие в случае производственной необходимости совмещают несколько  должностей и взаимозаменяют друг друга, т.е. являются специалистами широкого профиля.

Также независимые  собственники вступают в группы, объединяющие независимые гостиницы (консорциумы) с целью создания совместного  гостиничного продукта, системы обслуживания информационных и управленческих систем, корпорационных систем бронирования, закупок по оптовым ценам и  т.д., чтобы гораздо быстрее реагировать  на те процессы, которыми они не в силах управлять.

В течение 30 лет  на зарубежных рынках самыми успешными  независимыми гостиничными предприятиями  являлись те, кто выполнял следующие  условия:

1. Торговая марка  и торговый знак должны быть  легко узнаваемыми;

2. Продукт/услуга  должны восприниматься как лучшие  по качеству и данной цене;

3. Качество и  стандарты продукта должны быть  легко поддерживаемыми;

4. Спрос должен  обеспечить конкурентоспособность,  поддержку рекламных и административных  расходов;

5. Должны быть  относительно экономичными. 
Независимый отель пользуется всеми правами, установленными в отрасли: он при желании входит в национальную гостиничную ассоциацию и поддерживает необходимые контакты с другими субъектами хозяйственной деятельности внутри страны и за рубежом. В Международной Гостиничной и Ресторанной Ассоциации (IHRA) имеется секция по работе с независимыми гостиницами, которые принимают активное участие в работе этой организации. 
 
В конкуренции с отелями гостиничной цепи независимый отель имеет три альтернативы:

1. Он может компенсировать снижение выручки за счет уменьшения расходов на поддержание в надлежащем состоянии отеля и увеличением расценок на комнаты. Этот подход был популярным, но обреченным на провал.
2. Если независимый отель владеет капиталом, то он может инвестировать его в улучшение, модернизацию отеля и его рекламу. Это подход годится для многих независимых отелей.
3. Управляющий независимым отелем может продать отель в надежде получить прибыль, пока еще не слишком поздно, по этой причине многие цепи смогли значительно вырасти без строительства новых отелей.

Независимые отели имеют  много проблем из-за цепей. Однако независимые владельцы отелей могут  подчеркнуть много преимуществ  от их независимого владения и управления. Независимые владельцы сами принимают  решения и не имеют высшей власти над собой. Постоянство в одном  отеле дает стабильность социального  и делового сообщества. Исторически  не большие отели боролись с двойной  конкуренцией - цепей и конкуренции  мотелей. Благодаря возможности  приспосабливаться к новой ситуации независимые отели изменили тип  управления. Для того чтобы остаться в бизнесе многие, попытались увеличить  доход от продаж продуктов и напитков, для того чтобы противостоять  упадку в комнатных доходах. Эта  стратегия успешно выполнялась  в некоторых отелях, хотя многие независимые отели закрывались. Самые большие независимые отели  первого класса противостояли цепям. Не теряя своей независимости  и обладая безупречной репутацией за прекрасное обслуживание, они искали разнообразные средства получения  преимуществ цепи без ущерба своей  автономии. Агентство Робертс Варнера убедило несколько известных независимых отелей объединить свои ресурсы для рекламы и резервирования. Работая как группа, отели смогли совместить эффективность цепи в этих областях, не являясь цепью. Но, несмотря на это в будущем гостиничные цепи будут расширяться, и предоставлять больший процент комнат. 
 
С ростом цепей независимые отели оказались в неблагоприятной конкурентной позиции. Известно, что марки и логотипы привлекают путешественников. Цепи, конечно, уже имели готовые марки и символы, которые они рекламировали с большим успехом. Отель в цепи был легко узнаваем по его удобствам, стандартным архитектурным образцам, цвету и украшениям, дорожному знаку или символу, используемому в рекламе. Отели в составе цепей направляли путешествующих клиентов друг другу. У них были возможности по предварительной регистрации и разработанные планы по гарантированному резервированию. Во многих случаях они получали преимущества от проведения национальных рекламных компаний. 
 
В основном эти гостиничные компании достаточно финансово устойчивы, что позволяет им быть самостоятельными. Примеров независимых предприятий в индустрии гостеприимства можно привести множество - это Савой в Лондоне, Захер отель в Вене, отель Гинза в Токио и многие другие.