Функционально-стоимостной анализ систем управления предприятия

В условиях рыночных отношений для эффективной и  своевременной реализации товаров  через торговые организации, подразделения  и представительства торговой компании, необходимо моделирование и оценка технологии ее работы.

В настоящее  время моделирование и оценка технологий работы любых торговых компаний, позволяет решить следующий круг задач:

• грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;
• определить документооборот и информационные потоки;
• выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений торговой компании;
• грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;
• снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов;
• повысить оперативное управление.

В рассматриваемой  компании, занимающейся реализацией  на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, были выделены следующие основные бизнес-процессы:

• планирование деятельности;
• снабжение компании товаром;
• реализация товаров через торговые подразделения компании;
• выполнение финансовых операций;
• проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены следующие оценки, представленные на Рис. 3-8.

Рис. 3. Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением  бизнес-процессов  торговой компании.

Из Рис. 3 видно, что более половины всех трудозатрат  приходятся на выполнение основного  бизнес-процесса торговой компании - реализацию товаров через торговые подразделения компании.

Рис. 4. Оценка стоимостных  затрат торговой компании за месяц

Приведенные примеры  оценки временных и стоимостных  затрат компании являются обобщенными  для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного метода оценки являются следующие:

• непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
• непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;
• невозможность оперативного управления торговой компании.

На Рис. 5-6 приведены  примеры проведения оценки технологий работы каждого структурного подразделения  торговой компании.

Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Рис. 6. Оценка бизнес-процессов  торговой компании

Из Рис.5 можно  сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел  логистики и бухгалтерия. Рис. 6 показывает, что до перераспределения в торговой компании наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы, но после перераспределения бизнес-процессов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании. 

Данный метод  оценки позволяет:

• определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
• рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;
• определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком  данного вида оценки, является отсутствие оперативного управления через выделенные центры ответственности (центры финансового  учета).

В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответственности:

• центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;
• центры прибыли - коммерческий отдел;
• центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На Рис. 7 приведена  диаграмма оценки по центрам финансового учета, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

Рис. 7. Оценка центров ответственности  торговой компании 

На Рис. 8 дана оценка прибыли компании, связанной с реализацией товара через торговую сеть. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной является реализация товаров через торговые секции компании.

Рис. 8. Оценка эффективности  реализации товара через  торговую сеть компании

Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.  
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение функционально-стоимостного анализа позволяет получить оценку себестоимости через управление процессами, направленными на производство продукта или оказание услуги. В этом состоит отличие метода функционально-стоимостного анализа от традиционных финансовых методов учета затрат, в рамках которых деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по конкретным продуктам (услугам), предоставляемым заказчику.

Функционально-стоимостной  анализ позволяет выполнить следующие  виды работ:

• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
• определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
• сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
• анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1.   А. И. Заруднев, Г. С. Мерзликина Управление затратами хозяйствующего субъекта: Учебное пособие / ВолгГТУ.- Волгоград: РПК «Политехник», 2002.- 96 с.

2.  Друри К. Введение в производственный и управленческий учет: Пер. с англ./ Под ред. С. А. Табалиной.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.- 560с.;

3.  Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 350с.;

4.  Кондратова И. Г. Основы управленческого учета.- М.: Финансы и статистика,1998.- 144с.;

5.  Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. Бугаевой Е. П.  -  СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999.- 288 с.

6.  Хан Д. Планирование  и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем..- М.: Финансы и статистика, 1997.- 800с.

7.  Янковский К.П., Мухарь И. Ф. Управленческий учет.- СПб: Питер, 2001.- 128с.