Бизнес-процессы в экономике

Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная  структура¹

Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая  представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение  в единице структуры фирмы  не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации, которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию). Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя - это фактически иерархизированная бюрократическая организация.

При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм? Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации. Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур. В экономической литературе господствует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию. Какую же конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

В целом результаты научных дискуссий  о новых организационных структурах и подходах к организациям могут  быть сведены к нескольким тезисам:

1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в «виртуальные» системы сетей, в «сумму контрактов» между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
2. Организации становятся все более «невидимыми» и «неосязаемыми», коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
3. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый «социальный контракт», определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
4. Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры.

Общий вывод, который  может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой - резко возрастает роль контрактной экономической организации. Теперь мы вправе определить «рамки» процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая - современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая - современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким «анахронизмом» как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной).

Рассмотрим подробнее оба подхода  к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. схему 3).

Схема 3

Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 175.

Схема отражает шесть  бизнес-процессов. Это - упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные.

Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments только на основе заключения контрактов.

Схема отражает очевидный  факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы.

Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали.

Обычно мы говорили о  выборе из трех возможных форм экономической  организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная, У-, Х-, и М-структуры, см. выше).

Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит  о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц («атомов») организации.

Теперь о  виртуальной организации. Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

• непостоянный характер функционирования элементов,
• осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,
• взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
• частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,
• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях .

Нетрудно заметить, что  описанная структура отличается качественно от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной форме элементарной единицы («атома») организации, о бизнес-процессах.

Таким образом, виртуальная  организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже (см. 8.3).

На наш взгляд, это  противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса.

Об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях  достаточно подробно и интересно  написано в уже неоднократно упоминавшейся монографии американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе».

Подборка фирм чрезвычайно  любопытна. Здесь и компания, занятая  в сфере услуг, в которой работают 22 тысячи человек, успешно функционирующая на рынке, и дочерняя фирма одной из крупнейших американских корпораций, производящая прохладительные напитки, чьи дела в момент начала реинжениринговвых мероприятий шли неважно, и фирма, занимающаяся телекоммуникациями, с годовым оборотом в 12 млрд. дол. и другие американские компании.

Читателям будет небезынтересно самим ознакомиться с приведенными примерами и проверить, насколько  реально проведенные реинжениринговые перестройки соответствовали теории вопроса и основным выработанным нами выше правилам и принципам.

Теперь перейдем к  рассмотрению эволюционные способы  перестройки организационной структуры  с использованием реинжениринговых технологий. Этому и будет посвящена  следующая часть работы.

2. Эволюционные способы  перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий

Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается  только в 30-50% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой  рискованности этих мероприятий. Риск провала реинжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений в его использовании для успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным сопротивлением персонала.

Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, - это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто. Успешный опыт реинжениринга корпорации — американская компания «Холмарк» (Hallmark Cards Inc.). Она занимает на рынке (поздравительных открыток) устойчивое положение, имеет более 11 тыс. специализированных точек розничной торговли и в ней трудится порядка 22 тыс. человек.

Переход к бизнес-процессам кардинально меняет и подход к структуре организации. Однако авторы все-таки склонны считать, что реинжениринговая технология может использоваться с определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы. Авторы теории реинжениринга не отвергают полностью такой возможности. На вопрос: стоит ли начинать реинжениринг с одного процесса, с двух или со всей компании? – М. Хаммер и Дж. Чампи отвечают, что фактически возможен любой вариант действий. Описание конкретных примеров только укрепляет такое представление. Они, в частности, приводят случаи использования реинжениринга для перестройки не всей компании, а только определенных процессов в ней. Самыми любопытными среди них являются «Форд Моторз» и «Кодак» . Обе эти компании не подвергались реинженирингу целиком, но использовали реинжениринговые технологии.

Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессов. В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно достичь сразу же двух целей. Первое - начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке деятельности фирмы. Второе - показать сомневающимся, что использование реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа сторонников использования этих технологий. Примером может стать такой бизнес-процесс, как оплата счетов поставщиков (см. пример с «Форд Моторз»). В обычных компаниях этот процесс закреплен за несколькими функциональными службами: отделом снабжения, складом, финансовым отделом. Одна из крупнейших американских компаний смогла решить данную проблему на новой основе: вычленила данный процесс из бюрократической структуры фирмы, создала успешно действующую процессную команду, сохранив при этом для других видов деятельности бюрократическую организацию, и получила в конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество людей, занимающихся, например, выполнением заказов, сократилось более чем в 4 раза при резком ускорении срока их выполнения). Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинжениринговых технологий, что здесь возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации), обусловленная противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру - бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы - процессные команды. Как нам представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить применительно к основному производству.

Реинжениринг в основном производстве - это отход от технологической  единицы (операции), разделения труда  и конвейерной его организации. Какие-то «вкрапления» реинжениринговых технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки «на стыках» (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если реинжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это - попытка совместить несовместимые вещи.

Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой - дает возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования данных технологий. Рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей эффективности функционирования компании.

Реинжениринг бизнес-процессов  трансформирует не только организационную  структуру корпорации, но и систему внутрифирменного управления. Это находит свое отражение в появлении алмазной модели системы внутрифирменного управления. Рассмотрим ее подробнее.

Алмазная модель системы  внутрифирменного управления. В компаниях, которые прошли реинжениринг, изменяется практически все: структурная единица построения организации, способ упорядочивания элементов, система ценностей, идеология и т. д. Нас будет интересовать конкретный аспект, связанный с изменениями, происшедшими во внутрифирменном управлении. Сложившаяся на базе бизнес-процессов система внутрифирменного управления нами будет называться алмазной моделью (см. схему 4). Фундаментальной основой предложенной схемы внутрифирменного управления являются бизнес-процессы (т. е. переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель результата процесса). Выделение бизнес-процессов и их координация (новая структура организации) коренным образом сказываются на характере трудовых заданий. Если в рамках традиционных бюрократических организаций в основу определения трудовых заданий положен принцип разделения труда, то в организациях, построенных в виде совокупности скоординированных бизнес-процессов, этот принцип уже «не работает». Нам следует от него отказаться и заменить жесткое разграничение обязанностей, описанное в соответствующих внутрифирменных инструкциях, на объединение различных видов работ, на стирание граней между профессиональными (должностными) обязанностями конкретных работников.