Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. 

Обычно за образец  принимают «лучшую» продукцию и  маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных  способов совершенствования её собственных  продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно  рассматривать как одно из направлений  стратегически ориентированных  маркетинговых исследований. 

Недостатки: трудность  получения объективных показателей  из-за закрытости компаний, в том  числе собственной. Существующие системы  финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности. 

История 

Родиной бенчмаркинга считается США. В 1972 году исследовательская  и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.Виды бенчмаркинга 

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

Внутренний  бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

Функциональный  бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах. 

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

Определение объекта  бенчмаркинга

Выбор партнера по бенчмаркингу

Поиск информации

Анализ

Внедрение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Американская  авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции.

Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного  средства считаются автогонки. Менеджеры  авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

Эта история -- типичный пример использования маркетингового инструмента под названием "бенчмаркинг". С его помощью компании могут  повысить свою конкурентоспособность. 

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") -- это механизм сравнительного анализа

эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит  применение во всех сферах деятельности предприятия -- в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д. 

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два  года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов  управления бизнесом в крупных международных  корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима -- бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing: Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие  компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Андрей Младенцев, генеральный директор компании "Нижфарм": Для меня в этом плане нет понятия "конкуренты" или "не конкуренты". Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его. Николай Геллер, директор по развитию концерна "Калина": Наша компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры -- например, борьба с опозданиями.

Словом, польза бенчмаркинга понятна. Не совсем понятно  другое: какие компании брать за образец, какой именно опыт у них  перенимать и, наконец, как это правильно  делать

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж -- это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг -- метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками  бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг  начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала  искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке.

Там действуют  своеобразные "индустриальные бюро знакомств" (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для  поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

Польза для  компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл  передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Инструкция  по применению

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому  результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг -- это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ -- это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.

После этого  предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени  влияет на КФУ. Допустим, качество и  цены у вас на одном уровне с  конкурентами. Значит, нужно взяться  за улучшение гарантийного обслуживания.

Следующий шаг -- поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное -- выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Следующий этап -- анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия  в компании-эталоне меньше, чем  у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей  компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. "В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему",-- считает директор по развитию концерна "Калина" Николай Геллер. Два года назад господин Геллер ездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в Dragoco за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У "Калины" же все было устроено иначе -- каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндами на "Калине" не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах". Но такие люди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились.

Цена, которую  придется заплатить за перестройку  бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно  соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет -- не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На "Нижфарме", например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату.

Но главное, как  отмечает гендиректор "Нижфарма" Андрей Младенцев, что "положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок". И добавляет: "Тут требуется особое чутье -- с ним нужно родиться".