Рис. 5. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

На рис. 5 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

На многих предприятиях отсутствует оптимальное  сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая  культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки  и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При  этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения  между этими состояниями по следующим  критериям:

• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут  оказать сильное влияние на успех  предприятия.

Для определения  необходимых стратегических изменений  предлагается использовать таблицу, в  которой по вертикали перечислены  все оцениваемые критерии (табл. 6). При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов — на то, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, которые необходимы для достижения желаемых результатов и которые  тоже должны быть предварительно протестированы.

Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Организация внедрения антикризисной  стратегии

Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо предусматривать  максимальную параллельность работ. Антикризисная  стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние  на работу персонала.

Преодоление сопротивления со стороны персонала  требует осуществления мероприятий  двух видов: 1) психологических, т.е. определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений  без помех для оперативной  деятельности.

На средних  и малых предприятиях, для которых  характерна восприимчивость персонала  к изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной  стратегии.

На больших  предприятиях, персонал которых, как  правило, оказывает сопротивление  изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны — внешних  консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых  не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение  стратегических изменений — в  высшей степени ответственная и  трудная задача, но на реализацию некоторых  изменений может быть затрачено  меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений  о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Вывод.

В жизненном  цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может  возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в  целом и без этого носит  отрицательный характер, то даже краткосрочный  и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для  того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему  управления, содержащую меры по прогнозированию  и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее  время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

Если  рассматривать понятие стратегия  в общем ракурсе, то это – ориентированное  на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его  внутренней и внешней среды, которое  служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в  антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и  предотвращение причин кризиса, а также  на правильные действия предприятия  в кризисных ситуациях. Правильно  сформированная стратегия позволяет  избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой  план действий на определенный период времени, который позволяет в  максимальной степени избежать опасных  ситуаций и направить организацию  по пути роста и укрепления позиций  на рынке.

Как правило, перед организацией на различных  этапах ее существования стоят различные  альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным  ситуациям и негативным последствиям.

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут  быть потенциально опасны для устойчивого  развития и функционирования организации.

Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые  в большинстве своем предоставляют  бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации  определяют и большой комплекс рассматриваемых  направлений при определении  стратегии.

Состав  стратегии в антикризисном  управлении, как правило, включает в себя нижеследующие  элементы.

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.

Важно рассматривать эти методы с точки  зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.

Стратегия в антикризисном управлении –  это своего рода гарантия стабильного  развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия  позволяет полностью избежать кризисных  ситуаций. Она лишь позволяет снизить  процент их возникновения, а в  случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое  и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить  срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором. 

Список  использованной литературы.

1) Э.М.  Краткова «Антикризисное управление» (2007г)

2) С.Ю.  Кузнецова «Антикризисное управление»  (2010г)

4) Б.З Мильнер «Теория организации» – М.: ИНФРА-М (2004г) – 447 с.

5) Р.А. Попов «Антикризисное управление»  (2009г)